Stelle Fragen lösungsfokussiert!

Wenn bei der Arbeit ein Problem auftaucht, was passiert dann? In der Regel setzen sich die Leute zusammen, die etwas zu dem Problemkreis zu sagen haben. Sie beschreiben das Problem und versuchen die Ursachen zu finden. Dann wird nach einer guten Idee gesucht, es wird ein Brainstorming veranstaltet, es werden Mindmaps gemalt und so Lösungsvorschläge vorbereitet.

Dummerweise findet man so selten eine wirklich kreative Lösung. Die Fachleute kleben am Problem, arbeiten also problemfokussiert. Eine Lösung hat nicht unbedingt etwas mit dem Problem zu tun haben, sie bringt „nur“ das Problem zum Verschwinden.

Ein Beispiel: Jungs haben, vor allem in der Pubertät, in der Schule schlechtere Englisch-Noten als Mädchen. Denkt man vom Problem her, gibt man den Jungs einen Gender-Bonus, dann haben wieder alle im Schnitt die gleichen Noten. Das ist eine schlechte Lösung, sie ist weder nachhaltig noch kreativ. Eine Lösung, die überhaupt nichts mit dem Problem zu tun hat, wäre, dafür zu sorgen, dass sich die Jungs in englische Muttersprachlerinnen verlieben. Wetten, dann gingen die Noten auch hoch! Das Problem verschwindet, ohne dass etwas an ihm getan wird.

Wie führt man den Lösungsprozess lösungsfokussiert?

Fazit: kreative Lösungen haben nichts mit dem Problem zu tun, bringen es aber zum Verschwinden. Diese Lösungen finden Sie nicht, indem Sie am Problem kleben. Am besten sorgen Sie dafür, dass alle zur Lösung hin denken. Dafür gibt es eine Methode: die lösungsfokussierte Gesprächsführung. Denn schon Einstein sagte: „Sie können ein Problem nicht mit der gleichen Methode lösen, mit der Sie hineingeraten sind.“

Die lösungsfokussierte Gesprächsführung ist allerdings ganz anders als unsere alltägliche, sie muss deshalb gelernt und intensiv trainiert werden. Das Gute an ihr ist allerdings, dass der Gesprächsführer weder vom Problem noch dessen Lösung fachlich etwas verstehen muss – das ist sogar in bestimmten Fällen kontraproduktiv. Er ist „nur“ der Spezialist für den lösungsfokussierten Prozess, er stellt „nur“ die Fragen und führt so den Lösungsprozess. Antworten geben die, die das Problem lösen müssen (siehe auch: „Als Coach bin ich ratlos“). Sie können sich also einen Coach für die Ideenfindung suchen, ohne darauf achten zu müssen, dass derjenige vom Fach ist. Denn kreativere Lösungen finden Sie nicht, indem weitere Informationen zum Problem zusammengetragen werden.

Einige lösungsfokussierte Fragen

Ich kann hier nur einige wichtige Fragen beschreiben, die bei der Problemlösung zum lösungsfokussierten Denken führen. Sie sind ungewohnt, der Coach muss die Beteiligten darauf vorbereiten, dass Ihnen die Fragen vielleicht sonderbar vorkommen. Aber sie haben sich bewährt, und man sollte einfach darauf antworten. Niemand macht sich lächerlich, denn es geht nicht ums Ego, sondern darum, das Problem zum Verschwinden zu bringen.

  • Was kann so bleiben?

    Eine wichtige Frage. Denn mit ihr kann festgestellt werden, was schon erreicht wurde. Eine Lösung sollte Gutes nicht einreißen.

  • Die Skalenfrage

    Diese Frage lautet zum Beispiel: „Auf einer Skala von 1 bis 10, wie nahe sind Sie der Lösung?“, oder „Auf einer Skala von 1 bis 10, für wie wahrscheinlich halten Sie es heute der Lösung näherzukommen?“

  • Was ist dann anders?

    Aus der Rückschau auf einen hypothetisch erreichten Fortschritt kann am einfachsten der Weg gefunden werden, der zu diesem Fortschritt geführt hat. Die Frage dazu kann sein: „Wenn Sie morgen der Lösung einen Schritt näher gekommen sind…“ Und jetzt kommt nicht die Frage, wie man zu der Verbesserung gekommen ist oder was man dafür gemacht hat, sondern: „…was ist dann anders?“ Es wird also angeregt, sich den hypothetischen, besseren Zustand vorzustellen. Dann ist es einfacher, zu beschreiben, wie dieser bessere Zustand realisiert wurde. Es ist wie bei Plato mit seinem Atlantis: Die Utopie wurde als Ziel beschrieben, aber nicht der Weg dorthin.

  • Interner Widerstand

    Wird eine Lösung vorgeschlagen, gibt es oft Leute, die sich beklagen, sie seien jetzt schon überlastet und wüssten nicht, wo ihnen der Kopf steht. Nachdem diese ihre unerfreuliche Situation geschildert haben, können Sie fragen: „Ihre Situation ist ja sehr belastend. Wie haben Sie das bisher ausgehalten? Vielleicht können wir etwas davon lernen.“ Aber Vorsicht! Die Frage darf nie ironisch gestellt werden, es muss echtes Interesse Ihrerseits erkennbar sein. Wenn Sie nicht sicher sind, ob Ihr Interesse auf der anderen Seite ankommt, behandeln Sie diesen Widerstand bitte anders.
    Seien Sie über Widerstand auf keinen Fall ärgerlich, denn offen geäußerte Einwände sind immer ein Angebot zur Mitarbeit.

  • Keine „Warum?“-Fragen

    Fragen Sie nie, warum etwas getan wurde. Diese Frage ist rückwärtsgewandt und führt zu einer Verteidigungs- und Entschuldigungshaltung. Fragen Sie: „Wie sind Sie auf diese Lösung gekommen? Was wollten Sie damit erreichen?“ Denn auch wenn es Ihnen in der einen oder anderen Situation im Nachhinein so vorkommt, kein Mensch handelt völlig gedankenlos, er hat immer einen guten Grund. Auch wenn sich dieser Grund im Nachhinein als völlig falsch erweist, erschien er ihm in diesem Moment völlig plausibel.
    Auch wenn etwas nach der Auffassung eines Mitarbeiters nicht geleistet werden kann, fragen Sie nicht: „Warum geht das nicht?“ oder „Warum können Sie das nicht?“, sondern: „Was benötigen Sie, um das Ziel zu erreichen?“ Oder vielleicht auch sinngemäß: „Angenommen, wir hätten das doch erreicht, was wäre dann anders gewesen?“

  • … und was noch?

    Die erste Antwort auf eine Frage ist immer eine einfache, vordergründige. Will man Menschen dazu bringen, über ihre Antwort noch einmal nachzudenken, kann man auf eine Antwort hin fragen: „Und was ist noch?“ Das können Sie sogar öfter machen, dann bekommen Sie Antworten, die nicht auf der Hand liegen. Schwierige Antworten überlegt man sich erst, wenn man dazu angeregt wird.
    Aber Achtung! Diese Frage geht auf den Geist, bereiten Sie die Teilnehmer darauf vor, damit sie sich nicht „veräppelt“ vorkommen.

  • Externe Widerstände

    „Wenn das Problem weg ist, was ändert sich dann für andere Beteiligte? Ist das positiv oder negativ?“ Damit lenken Sie die Aufmerksamkeit auf mögliche Widerstände von Außenstehenden, die die Veränderung sabotieren könnten. Dann können Sie überlegen, wie Sie diesen Personenkreis ins Boot holen.

  • Abschlussfrage

    Zum Schluss sollten Sie noch fragen: „Gibt es noch etwas, das mit dem Thema zusammenhängt und das wir vergessen haben zu erwähnen?“ Antworten, die jetzt kommen, sind meist aus den Randgebieten des Problems, können aber ausgesprochen wertvoll sein. Die Mitarbeiter haben sich vorher nicht getraut, diese Punkte anzusprechen, um den Fluss der Diskussion nicht zu stören und um nicht gemahnt zu werden, beim Thema zu bleiben.

Fazit

Lösungsfokussierte Gesprächsführung ist nützlich und, wenn richtig geleitet, meist auch zielführend. Sie erreichen damit meist bessere Lösungen als mit herkömmlichen Methoden. Wie oben schon gesagt, ist die Leitung eines solchen Gesprächs allerdings schwierig, da das Verfahren ungewohnt ist. Ohne eine entsprechende Ausbildung und Übung geht es nicht.

Die lösungsfokussierte Gesprächsführung wurde abgeleitet von der lösungsfokussierten Kurzzeittherapie, die von Steve de Shazer, Insoo Kim Berg entwickelt wurden und auf den Theorien der Palo-Alto-Gruppe basieren. Über diese Therapieform gibt es ausführliche Literatur und auch Ausbildungen, derselbe Themenkreis im nichttherapeutischen Bereich ist bisher eher stiefmütterlich behandelt worden. Wenn Sie die Methode erlernen möchten, dürfen Sie mich gern kontaktieren.

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