Guerilla-Taktik

Jede größere Firma wird mithilfe von Prozessen und Vorschriften geführt, die definierten Prozesse sind Vorschriften für die Reaktion von Mitarbeitern auf zukünftige Ereignisse. Prozesse können von daher nur theoretisch entwickelt werden und haben den Nachteil jeder Theorie: Die sind entstanden aus den Fantasien der Mitarbeiter, die sich die Prozesse ausgedacht haben. Sie können weder umfassend noch optimal sein denn man kann weder an jedes einzelne mögliche Ereignis denken, noch die Zukunft vorhersehen und die Reaktion darauf optimal entwickeln.

Fangen wir mit den einfachsten Fall an: Es wird eine Anforderung gestellt, für deren Erfüllung nie jemand eine Prozess-Vorschrift erstellt hat. Wenn das erkannt wird, werden die Verantwortlichen ein Projekt starten, aus dem später, sollte diese Anforderungen öfters vorkommen, ein eigener Prozess entwickelt wird.

Nun ist aber kein Prozess optimal definiert. Es gibt immer Schwachstellen und Sonderfälle, an die nicht gedacht wurde. Die Prozessoptimierung soll nachbessern, braucht aber Zeit und Input durch die mit dem Prozess befassten Mitarbeiter. Optimierungsbedarf erkennt man indem man genau beobachtet, wo die Mitarbeiter den vorgeschriebenen Pfad verlassen und sich erkundigt, wozu – das heißt, zu welchem Zweck, nicht warum – sie den Vorschriften nicht gefolgt sind. Diese informelle Arbeitsweise, die informelle Kommunikation, das Abweichen – scherzhaft auch der „Obergefreiten-Dienstweg“ genannt – macht eine Organisation beweglich und lässt sie auf geänderte Bedingungen flexibel reagieren. Ich nenne ein Vorgehen, das Mitarbeiter die eigenen Wege und Prozesse finden lässt, Guerilla-Taktik (siehe auch: „Und wo lassen Sie denken?„). Aber auch eine Guerilla-Truppe muss geführt werden, auch wenn diese Führung weniger sichtbar und schwieriger ist, ist sie unabdingbar.

Je genauer die Prozesse Arbeitsschritte beschreiben und je rigoroser diese Vorschriften überwacht werden, umso unbeweglicher und rückwärtsgewandt wird eine Organisation. Die Schwerfälligkeit, die zum Beispiel staatlichen Stellen vorgeworfen wird, ist eine Folge genau dieses Vorgehens. Agieren Mitarbeiter nur noch nach Vorschrift, ist etwas faul, die Organisation arbeitet nicht mehr optimal. Um das informelle Vorgehen – das Agieren auf Guerilla-Art – besser verstehen zu können, sehen wir uns das folgende, besonders hilfreiche Modell an.

Das Modell der Trampelpfade

Stellen Sie sich eine Siedlung mit Wohnblocks, einzelnen Häusern, Geschäften und Bushaltestellen vor. Zwischen den Gebäuden ist Rasen angelegt, der Architekt hat außerdem Wege geplant, die auch genauso angelegt wurden. Und dann ziehen Leute in der Anlage ein. Und innerhalb kurzer Zeit gibt es Trampelpfade auf dem schönen Rasen. Die Leute laufen nicht so, wie der Architekt es geplant hat. Jetzt hat die Verwaltung drei Möglichkeiten:

  • Sie lässt die Leute so laufen wie sie wollen, lässt sie also die informellen Wege gehen. Mit der Zeit sind auch einige der geplanten aber selten genutzten Wege überwuchert.
  • Sie pflastert die Trampelpfade mit den Steinen der Wege, die nicht benutzt werden. Aus informellen Wegen werden formelle gemacht.
  • Sie vergattert den Hausmeister, genauer aufzupassen. Es gibt Strafen für jeden, der nicht die offiziellen Wege benutzt und man stellt 100 Schilder auf: „Betreten des Rasens verboten!“ Es ist nun nicht mehr festzustellen, wofür die Trampelpfade benutzt wurden. Frag die Verwaltung nach, wird sie immer hören: “ weiß ich nicht, ich benutze immer die schönen gepflasterten Wege.“

Es ist oft schwer herauszufinden, ob die Trampelpfade wirklich allen dienen oder ob sie nur deshalb benutzt werden, weil die Leute auch schon früher, bevor die Wege angelegt waren, da entlang gegangen sind und es aus lauter Gewohnheit weiterhin tun.

Trampelpfade in Prozessen

Vergleichen wir die drei Handlungsweisen der Hausverwaltung mit dem Handeln der Prozessentwicklung:

  • Beim ersten Vorgehen hat man die wenigste Arbeit. Aber es ist auch die unsauberste Lösung: Die Leute tragen sozusagen den Schmutz der Trampelpfade in die Häuser. Mit der Zeit weiß niemand mehr, wie auf eine bestimmte Aufgabe reagiert werden soll. Neue Mitarbeiter, die sich an die Prozessvorschriften halten, bekommen zu hören: “ Das ist alles Theorie, wir machen das hier so …“, und dann werden die Trampelpfade beschrieben. Für einen Neuling ist das sehr verwirrend, und die Führung führt eigentlich nicht mehr. Jeder macht was er will, und keiner was er soll. Aber in vielen Fällen ist die erste Lösung unschlagbar schnell und flexibel.
  • Die zweite Lösung zeigt das Handeln einer funktionierenden Prozessentwicklung auf. Allerdings ist der ständige Umbau des Wegenetzes, also der Prozesse, viel Arbeit und zwingt die Mitarbeiter dazu, ständig auf dem Laufenden zu bleiben. Es müssen immer wieder neue Wegeskizzen erstellt und verteilt werden. Außerdem darf man die Mitarbeiter nicht an die kurze Leine nehmen, sonst entstehen keine neuen Trampelpfade, und man merkt nicht, wo die Prozesse verbesserungswürdig sind.
  • Die dritte Möglichkeit ist in den meisten Fällen die verkehrteste: Planungsfehler werden perpetuiert, der Aufwand für die Überwachung ist erheblich und es entsteht eine Atmosphäre des Misstrauens. Jeder könnte ein Spitzel sein, und es gibt genügend Leute, die sich als Blockwarte sehe und mit gerechtem Zorn auf all die losgehen, die sich nicht genau an die Regeln halten.

Legen Sie durch rigorose Prozessvorschriften jeden Schritt fest und kontrollieren Sie die Durchführung, werden Mitarbeiter diese Regeln befolgen. Lars Vollmer nennt das in seinem Buch „Wrong Turn“ laute Regeln, weil sie die Intelligenz und Kreativität der Mitarbeiter übertönen. Entscheiden kann man nur, wenn die Regeln bei Änderung der Lage selbstständig durchbrochen werden dürfen, ansonsten wird jeder zum Vollstrecker.

Informelle Lösungen, also Entscheidungsfreude und Kreativität, entstehen nur in einem Klima des Vertrauens. In den meisten Fällen sind sie ausgesprochen sinnvoll und vor allen Dingen praxiserprobt. Es wird immer wieder den einen oder anderen geben, der informelle Wege zum eigenen Vorteil nutzt, völlig ohne Kontrolle kann man sie also nicht zulassen. Aber gezieltes „Wegschauen“ kann sehr nützlich sein, eine funktionierende Selbstorganisation bildet sich nur durch informelles Vorgehen aus. Will man ein mehr agiles Vorgehen einer Organisation unterstützen, die sich bisher eng an Prozessvorschriften gehalten hat – zum Beispiel um Flexibilität bei Volatilität der Randbedingungen zu erreichen – muss man die Randbedingungen, unter denen die Mitarbeiter arbeiten, ändern indem man:

  • Aufgaben an ein Team gibt, nicht an einzelne Mitarbeiter oder Führungskräfte
  • über Ziele führt
  • geschützte Räume schafft in denen sich informelles Vorgehen entwickeln kann

Fazit

Um die Fähigkeiten einer Organisation zu entwickeln, informell vorzugehen, ist es wie bei jeder Führungsaufgabe: Gute Ergebnisse erzielt man nicht durch kleinteiliges Vorgehen. Man kann das Agieren der Mitarbeiter nur indirekt beeinflussen, muss die Randbedingungen ändern, sozusagen über Bande spielen. Wer denkt, gute Führung würde durch Anweisen und Kontrollieren erreicht, wird in Zukunft Schwierigkeiten haben, sollte er sie nicht jetzt schon haben. Es wurden teure Mitarbeiter eingestellt, die gut ausgebildet sind, so dass sie selbstständig denken und handeln können. Ihnen jetzt das Denken zu verbieten, heißt Geld zum Fenster herauszuwerfen.

Autor: Roland Scherer

Roland Scherer, Jahrgang 1951, Buchautor, systemischer Personal und Life-Coach. Ausbildung und Zertifizierung zum Psychologischen Berater und Coach. Sein Schwerpunk liegt auf lösungsfokussierte Gesprächsführung, systemisches Denken und Handeln und Aufstellungen. Er praktiziert seit Jahren im Rahmen der Begleitung seiner Klienten Systemische Aufstellungen, wobei er die Systemische Struktur-Aufstellung nach Insa Sparrer und Mathias Varga von Kibéd als besonders hilfreich erfahren hat.

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