Checkliste für das systemische Denken

Checkliste für das systemische DenkenEiner der Pioniere der systemischen Organisationsberatung, Prof. Dr. Fritz Simon, hat schon 2018 die Sprachverwirrung beklagt, die im systemischen Coaching herrscht. Ich werde im folgenden Blog seine Denkanstöße darstellen. Der Einfachheit halber nenne ich einen internen oder externen Coach oder Berater „Begleiter“, denn meist müssen wir bei solchen Aufgaben komplementär tätig werden. Der Blog ist also nicht nur für Externe Coachs gedacht, sondern auch für interne Mitarbeiter, die den Auftrag bekommen, Prozesse im Unternehmen oder auch die Unternehmenskultur zu ändern. Nach meiner Erfahrung lässt sich das nur nachhaltig durchführen, wenn man dabei systemischen Grundsätzen folgt. Die folgenden Empfehlungen sind von diesen abgeleitet.

  1. Transaktionen sind selten eindeutig.
    Was Sie einem anderen verbal oder nonverbal übermitteln möchten, ist in den seltensten Fällen das, was dieser versteht. Auch ist das, was Sie verstehen, meist nicht das, was der andere auszudrücken versucht. Jeder Mensch verbindet mit bestimmten Aussagen unterschiedliche Nebenbedeutungen, die ihn eine Aussage vielleicht anders verstehen lassen, als sie gemeint war. Sie sollten hier konstruktivistisch denken, also annehmen, dass jeder seine Wirklichkeit oder zumindest deren Bedeutung selbst erzeugt.
  2. Werden Sie sich über die Grenzen der von Ihnen betrachteten Systeme und Elemente klar.
    Jedes Element eines Systems ist selbst ein System. Das System „Firma“ besteht aus den Elementen „Abteilungen“ und diese sind wieder Systeme, die aus den Elementen „Mitarbeiter“ bestehen. Diese können wieder als Systeme betrachtet werden, die aus einzelnen Elementen bestehen. Sie müssen zu Beginn entscheiden, wie detailliert Sie das Gesamtsystem betrachten möchten. Ist für Sie eine Abteilung eine Black Box, oder betrachten Sie auch noch deren Elemente, also die Mitarbeiter einzeln? Es gilt der Grundsatz: „So fein wie nötig, so grob wie möglich!“
  3. Die Beschreibung, die Erklärung und die Bewertung beobachteter Phänomene sollten streng getrennt werden.
    Denn die Bewertung beeinflusst die Erklärung und diese die Beschreibung. Dazu kommt, dass Menschen aufgrund ihrer Vorerfahrung Beobachtungen unterschiedlich beschreiben. Noch mehr unterscheidet sich die Erklärung des Phänomens durch verschiedene Menschen, denn diese entsteht aus der logischen Einordnung des Phänomens in die Gedankenwelt des einzelnen. Die Bewertung eines Phänomens durch verschiedene Menschen wird nie gleich sein, denn diese ist von der Perspektive des Beobachters abhängig.
  4. Die Beschreibung, Erklärung und Bewertung eines Phänomens ist nie objektiv.
    Suchen Sie deshalb, wenn Sie eine gefunden haben, immer auch nach anderen möglichen Beschreibungen, Erklärungen und Bewertungen, um sich nicht an einer festzubeißen und den Blick auf mögliche andere zu verlieren.
  5. Prozesse werden durch die Fokussierung der Aufmerksamkeit der Beteiligten vorangetrieben.
    Wenn die Aufmerksamkeit der Beteiligten nicht auf die Ziele von Prozessen gelenkt wird, werden diese nicht im Sinne des Auftraggebers gelebt. Selbst wenn sich alle an die Vorschriften halten, eine Prozesssteuerung ohne übergeordnete und von allen fokussierte Ziele kann nicht erfolgreich sein.
  6. Bevor Sie sich Gedanken über die Änderung eines Systems machen, überlegen Sie, wie es seinen jetzigen Zustand erhält.
    Ein System hat das Bestreben, sich so zu erhalten, wie es ist, denn bisher konnte es so seine Existenz sichern. Eine Änderung muss also gegen diese konservativen Kräfte durchgeführt werden.
  7. Untersuchen Sie die Prozesse in einem System stets darauf, ob sie helfen, das System zu erhalten.
    Ein System versucht immer, seine Existenz zu sichern. Wenn Sie Prozesse ändern, die diesem Ziel dienen, werden Sie auf erheblichen Widerstand stoßen.
  8. Ohne Wertschätzung des bisherigen Zustands kann ein System nicht geändert werden.
    Bisher hat sich das System so verhalten, dass es erfolgreich war. Das muss anerkannt werden, und es muss begründet werden, warum man sich in Zukunft anders verhalten soll. Drückt man keine Wertschätzung aus, fühlen sich die Elemente des Systems für ihre bisherige harte und wohlüberlegte Arbeit nicht gewürdigt.
  9. Ein System ist keine isolierte Einheit. Es ist immer in seinem Kontext zu betrachten.
    Es mag sein, dass Ihnen das Verhalten eines Systems absurd vorkommt. Denken Sie aber immer daran, dass es in einem Kontext existiert und dass sein Verhalten die bestmögliche Antwort auf diesen Kontext war. Ein System verhält sich immer sinnvoll – im gegebenen Kontext.
  10. Das System und sein Kontext sollten eine kompatible Beziehung haben.
    Wenn dem nicht so ist, überlegen Sie, was am leichtesten zu ändern ist: das System, die Umwelt oder die Beziehung der beiden zueinander. Versuchen Sie immer nur das zu ändern, was Sie am einfachsten ändern können, und das muss nicht unbedingt das System sein. Zum Beispiel kann das Finden einer neuen Kundengruppe das System ohne weitere Änderung überleben lassen.
  11. Das Modell, das Sie sich von einem System machen, beeinflusst Ihre Beobachtungen.
    Es ist durchaus sinnvoll, sich eine Modellvorstellung eines komplexen Systems zu machen. Seien Sie sich aber immer bewusst, dass Sie in diesem Modell denken und nicht im realen System.
  12. Soziale Systeme arbeiten an der Lösung von Konflikten.
    Manchmal auch, indem sie sie unter den Teppich kehren. Die eingeschlagenen Lösungswege sind nicht immer zielführend oder erwünscht. Der Begleiter hat Konflikte zu erkennen und sie vom System bearbeiten zu lassen, bevor sie zu Problemen oder gar zum offenen Krieg werden. Er ist auch für die Überprüfung der Sinnhaftigkeit der gefundenen Lösungen verantwortlich.
  13. Die Ziele eines sozialen Systems sind oft schwer zu entschlüsseln.
    Fragen Sie nie, „warum“ sich ein System so verhält, wie es sich verhält. Fragen Sie immer „Wozu“, also nach dem Zweck seines Verhaltens. Wenn Sie die Ziele des Verhaltens kennen, können Sie durch deren Änderung das Verhalten beeinflussen.
  14. Mächtige und wichtige Elemente eines Systems können Sie nur schwer beeinflussen.
    Man erkennt diese Elemente, indem man sich fragt, wie leicht oder schwer sie austauschbar sind. Als Begleiter werden diese Elemente Ihre Handlungsmöglichkeiten begrenzen.
  15. Es geht immer um interpersonelle Beziehungen.
    Selbst wenn die Kommunikation und die Konflikte auf den ersten Blick sachorientiert erscheinen, werden durch sie immer die Beziehungen zwischen Personen ausgehandelt. Sachprobleme sind vorgeschoben.
  16. Ein Begleiter hat keine Funktion im System.
    Wird Ihnen eine Funktion im System angeboten, lehnen Sie ab und überlegen Sie, warum diese nicht von einem Element des Systems ausgefüllt wird. Arbeiten Sie also am System, nicht im
  17. Das Verhalten eines Systems wird durch seinen Kontext beeinflusst, aber nicht bestimmt.
    Das Systemverhalten wird von seinen Elementen und deren Beziehung zueinander bestimmt. Diese reagieren aufeinander unter dem Einfluss des Kontextes, aber wichtiger weil näher sind ihnen die anderen Elemente, deren Verhalten bestimmt ihr Verhalten nachhaltig.
  18. Eine Intervention ändert ein System – oder auch nicht.
    Die Reaktion eines Systems auf eine Intervention ist nicht vorhersehbar. Kleine Interventionen können große Änderungen bewirken und umgekehrt. Auch die Art und Weise der Änderung ist nicht vorhersehbar.
  19. Zielgerichtet kann nur beeinflusst werden, was entscheidbar ist.
    Nicht entscheidbar ist zum Beispiel die Unternehmenskultur. Diese ist nur „über Bande“ zu ändern, indem man möglicherweise die Randbedingungen ändert, unter denen die Mitarbeiter zu arbeiten haben. Ist eine Abteilung unproduktiv, ist der Austausch eines Mitarbeiters oder des Abteilungsleiters nicht nur nicht ausreichend, sondern sogar oft kontraproduktiv.
  20. Jede Änderung eines Elements eines Systems ändert dieses System.
    Schon der Austausch einer Person oder das Ändern eines Prozesses im System kann dessen Verhalten unvorhersehbar und tiefgreifend ändern. Das widerspricht nicht der Aussage von Punkt 19, denn dort wurde davor gewarnt, mit dem Austausch einer Person ein System gezielt ändern zu wollen.
  21. Die Vergangenheit ist wichtig, aber nicht bestimmend.
    Durch meine augenblickliche Verfassung ändert sich meine Sicht auf die Vergangenheit, sie ändert sich also für mich manchmal tiefgreifend. Deshalb hat ein Mensch nicht nur eine Vergangenheit, denn die „wirklich wahre“ Erinnerung gibt es nicht. Also beeinflusst die Gegenwart die Vergangenheit. Uns aber kommt es so vor, als würde die Vergangenheit die Gegenwart bestimmen.
  22. Als Begleiter sind Sie Teil des Systems.
    Alleine dadurch, dass Sie das System begleiten, verändern sie es, auch ohne dass Sie irgendetwas getan haben (siehe Punkt 20). Sie stehen als Begleiter nie außerhalb des Systems, Sie sind immer ein Teil desselben. Sie sind so in der gleichen Position wie ein Beobachter in der Teilchenphysik, auch dieser ändert durch seine Beobachtung das Verhalten der Elementarteilchen.
    Wie bereits in Punkt 16 gesagt, dürfen Sie aber trotz der Tatsache, dass Sie Teil des Systems werden, nicht im System arbeiten, also keine Aufgaben des Systems übernehmen.

Fazit

Sie erkennen, dass bei der systemischen Begleitung einiges zu beachten ist. Das systemische Denken ist sehr unterschiedlich zu unserem Alltagsdenken, deshalb ist es nicht in einem Wochenendseminar zu erlernen. Es muss unbedingt ständig geübt werden, nur so führt es zum Erfolg.

Autor: Roland Scherer

Roland Scherer, Jahrgang 1951, Buchautor, systemischer Personal und Life-Coach. Ausbildung und Zertifizierung zum Psychologischen Berater und Coach. Sein Schwerpunk liegt auf lösungsfokussierte Gesprächsführung, systemisches Denken und Handeln und Aufstellungen. Er praktiziert seit Jahren im Rahmen der Begleitung seiner Klienten Systemische Aufstellungen, wobei er die Systemische Struktur-Aufstellung nach Insa Sparrer und Mathias Varga von Kibéd als besonders hilfreich erfahren hat.

Kommentare sind deaktiviert.