New Work – nur ein Buzzword?

Wieder was Neues: New Work. Na ja, so neu ist es ja nun nicht mehr. Aber die Chefs haben Berater engagiert, die ihre Mitarbeiter fit machen sollen, sie schaffen hippe Möbel an und in der Kaffeeecke steht immer eine Schale mit frischem Obst. Ach ja, und der Kaffee ist auch umsonst. Voilá: New Work!

Was ist New Work wirklich?

So geht New Work nicht, aber alle machen es so, und weil das nicht wirklich neu ist, machen sich inzwischen schon die ersten Ermüdungserscheinungen bemerkbar. Denn das sind alles Äußerlichkeiten. Sie sind zwar ganz nett, ändern aber das Arbeiten in den Firmen nicht wirklich. Denn so wie der Fisch vom Kopf her anfängt zu stinken, fängt er auch vom Kopf her an zu gesunden. Denn New Work braucht eine neue Führung, die diesen Namen auch wirklich verdient, sowohl das „neu“ als auch die „Führung“.

Die neue Führung ist eine zwingende Voraussetzung, aber sie ist nicht hinreichend. Denn New Work braucht ein ganz neues System. Das heißt, dass die gesamte Organisation sich ändern muss. Das wäre das größte und umfangreichste Change-Projekt, das je eine Firma erlebt hat.

Was sagen die systemischen Grundsätze zum Change?

Damit sich ein System grundlegend ändert, reicht es nicht, einzelne Elemente des Systems, also zum Beispiel Köpfe, auszutauschen. Denn ein neues, eingewechseltes Element übernimmt in aller Regel die Rolle des alten. Sie kennen das: Wenn ein gemobbter Mitarbeiter die Firma verlässt, ist sein Nachfolger auch bald das Mobbing-Opfer, wenn sich im System sonst nichts ändert.

Also, eine neue Möblierung nützt nichts, auch nicht eine neue Sitzordnung. Und auch das Austauschen einzelner Köpfe, in welcher Hierarchiestufe sie auch sein mögen, bringt wenig. Damit sich etwas in Richtung New Work tut, müssen alle, mindestens aber die gesamte Führung, bereit sein, ihre Mentalität, ihre Denkweise, also ihr Mindset zu ändern. Und das, liebe Freunde guter Führung, ist wahrhaft eine Aufgabe für einen Herkules, der es bekanntlich geschafft hat, die  Rinderställe des Augias auszumisten. Deshalb denke ich, dass keine Firma nach der reinen Lehre arbeitet, sondern dass es nur Firmen gibt, die „new-workiger“ sind als andere. So wie Matthias Varga von Kibéd nicht von „systemisch“ spricht, sondern nur von „systemischer“, weil niemand ganz und gar systemisch denken kann.

Wir dürfen auch nicht vergessen, die Randbedingungen zu ändern, also die Vorschriften, Richtlinien, Rituale und Gewohnheiten, die in der Firma herrschen, ja die Firma geradezu beherrschen. Die Führung hat den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, selbst Verantwortung zu übernehmen, ohne bei einem Fehler sofort abgestraft zu werden. Das ist eine große Veränderung für diese, deshalb sollten wir uns gegen Widerstand und passive Aggressivität auch aus dieser Richtung wappnen. Nicht alle Mitarbeiter und nicht alle Bereiche sind für New Work geeignet.

Die Führung ist relevant

Die Führung besteht aus Führungspersönlichkeiten. Diese sind den meisten Mitarbeitern kaum näher bekannt. Ihr Portfolio an Führungsverhalten hat aber direkte Auswirkungen auf die Mitarbeiter, und das kennen diese sehr gut. Das Portfolio gilt es zu ändern und zu erweitern, denn das erzeugt einen Teil der Randbedingungen, unter denen gearbeitet wird.

Ändert sich das Systemklima und somit das Systemverhalten, ändert sich automatisch das Verhalten der Systemelemente, also der Mitarbeiter, ja sogar der Kunden und Zulieferer, was wiederum direkte Wirkung auf das System hat.

Sind heutige Führungskräfte für New Work geeignet

So, wie sie heute aufgestellt sind, eher nicht. Ausgeprägtes narzisstisches Verhalten, wie es heute durchaus hilfreich für eine Karriere ist, ist völlig ungeeignet für New Work. Aber ich glaube an das Gute im Menschen, und ich glaube daran, dass Menschen dazulernen können und ihr Verhalten sich dadurch ändert.

Allerdings, wir haben es hier auch mit einem schlechten Ratgeber zu tun: der Angst. Führungskräfte fürchten, dass ihre Bedeutung und ihre Macht schwinden. Diese Angst ist unbegründet, denn natürlich sinkt ihre operative Macht, sie geben diese Verantwortung an die Mitarbeiter ab, gleichzeitig steigt aber ihre Richtlinienkompetenz. Sie haben jetzt endlich Zeit, sich um diese Aufgabe zu kümmern, werden also mehr Kanzler und weniger Staatssekretär.

Leider wurden bis heute gute Fachleute zu Vorgesetzten gemacht, egal, ob sie die Befähigung zum Führen hatten oder nicht. „Das lernen Sie schon!“, hieß es. Wenn die neugebackene Führungskraft dann einige eklatante Führungsfehler gemacht hatte, wurde sie nicht mehr anerkannt, es bildete sich eine inoffizielle Hierarchie heraus. Der offizielle Vorgesetzte war nur noch Aushängeschild. Er wäre ja auch viel lieber Fachkraft geblieben, aber um Karriere zu machen, stand ihm nur die Führungslaufbahn zur Verfügung. So hat die Firma eine hervorragende Fachkraft verloren und eine schlechte Führungskraft gewonnen. Das Peter-Prinzip hat zugeschlagen.

Es gehört also auch zu den Randbedingungen von New Work, für Fachkräfte eine gleichwertige Aufstiegsmöglichkeit zu schaffen, gleichwertig zur Führungskarriere. Sie müssen als die wahren Leistungsträger anerkannt werden. Dann werden Führungskräfte mehr und mehr zu dem, was sie wirklich sind: zu Dienstleistern der Fachkräfte, damit diese die Wünsche der Kunden gut und störungsfrei erfüllen können. Die Fachkräfte arbeiten dann nicht mehr, so wie sie es heute tun, für ihren Chef, sondern für den Markt.

Führung lernt niemand „so nebenher“

Führung ist auch Erfahrung, das wird niemand bezweifeln. Aber sie hat auf einem Fundament eines profunden Führungswissens stattzufinden. Bei Führung auf „Versuch und Irrtum“ zu vertrauen, ist fahrlässig. So bekommt man nicht die besten Führungskräfte, sondern die, die zu Beginn ihrer Karriere zufällig weniger Fehler gemacht haben. Führungskräfte müssen ausgebildet werden.

An der Hochschule oder an ähnlichen Einrichtungen kann man kaum etwas über Führung lernen, was auch praktisch verwertbar ist, und an Schulen kommt dieses Thema erst gar nicht vor. Das liegt auch daran, dass (Hochschul-)Lehrer Fach- und nur selten Führungskräfte sind. So ist die Kunst des Führens kein Prüfungsfach.

Hier muss also die Industrie tätig werden, sie muss Führung ausbilden, wie sie Lehrlinge ausbildet. Führung als Ausbildung kostet Zeit und Geld, hat aber den Vorteil, dass eine Firma sich ihre Führungskräfte so ausbilden kann, wie sie sie braucht: agil oder hierarchisch, mehr oder weniger digital, mit mehr oder weniger Fähigkeiten zum Führen nach den Grundsätzen des New Work.

Eine frischgebackene Führungskraft muss dann immer noch seine Erfahrungen selbst sammeln und wird dabei Fehler machen, aber sie werden hoffentlich nicht mehr so eklatant sein, dass ihr niemand mehr folgt.

Fazit

Wenn eine Firma New Work einführen möchte, muss klar sein, dass das eine Riesenaufgabe ist, die viel Zeit und Geld kostet. Es sollte überprüft werden, ob die neue Art zu arbeiten zur Firma, ihren Mitarbeitern und ihren Produkten passt, und ob die gesamte Firma oder nur Teile umzustellen sind. Es ist zu prüfen, ob wirklich alle Stakeholder dazu stehen, nicht dass dem Change mittendrin der Geldhahn abgedreht wird.

Und dann kommen die Führungskräfte an die Reihe: sie sind zu schulen und in der ersten Zeit auch zu begleiten. Parallel dazu und als Übungsaufgabe können sie Vorschriften und Richtlinien und, soweit möglich, auch Rituale und Gewohnheiten überarbeiten und, soweit es geht, abschaffen. New Work bedeutet auch Freiheit von Vorschriften.

Unterstützt von externen Kräften werden die Führungskräfte  die Mitarbeiter weiterbilden, damit diese der neuen Firmenphilosophie problem- und angstfrei folgen können. Die Mitarbeiter werden allerdings nur dann auf neue Wege gehen, wenn sie das Vertrauen in die Führung nicht verloren haben. Sie fürchten ein Vorgehen wie Mao Zedong bei seiner Initiative „Lasst hundert Blumen blühen“: Intellektuelle wurden zu Kritik aufgerufen, um dann als „Abweichler“ reihenweise entlassen oder umgebracht zu werden.

Zukünftige Führungskräfte werden nicht nach ihren fachlichen Fähigkeiten, sondern nach ihren Softskills ausgewählt. Sie brauchen eine profunde Führungsausbildung, eine Begleitung in der ersten Zeit ist sinnvoll. Es ist allen Führungskräften einzuprägen, dass sie Dienstleister für die Fachkräfte sind.

Fachkräfte dürfen nicht wie bisher gering geschätzt werden. Auch ihnen ist eine attraktive Karriere anzubieten, die Anerkennung bietet und die sich auch pekuniär lohnt.

Und lassen Sie sich kein X für ein U vormachen: Die meisten Startups, die angeblich so „new-workig“ sind, sind in Wahrheit ganz herkömmlich hierarchisch aufgestellte Unternehmen. Die zugegeben charismatischen Chefs verstecken ihren Herrschaftsanspruch hinter blumigen Worten. Die extreme Ausbeutung ihrer Mitarbeiter klappt ein paar Jahre, dann hat jeder gemerkt, was die Führung mit ihm macht.

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