Entscheidungsprämissen in Systemen

Systeme – zum Beispiel Firmen, Abteilungen oder ein Projektteams – ertragen Unsicherheiten nicht auf längere Zeit. Werden Entscheidungen getroffen, wird dadurch wird den Systemen Sicherheit zurückgegeben.

Nun kann nicht jeder Entscheidungen treffen, er muss dazu befugt sein und seine Entscheidung muss anerkannt werden. Der Entscheider wird eingeschränkt durch Prämissen, durch allgemeine Entscheidungen, die schon lange vorher entstanden sind. Es gibt verschiedene Kategorien von Prämissen, die wir im Folgenden beleuchten wollen.

Entscheidbare Entscheidungsprämissen

Entscheidbare Prämissen sind zum Beispiel vorgeschriebene Prozesse, die von einer Person oder einem Gremium entwickelt wurden. Es wird durch eine Prozessbeschreibung festgelegt, wie dieser abzulaufen hat. Die Beschreibungen schreiben zum Beispiel den Ablauf eines Fertigungsprozesses, eines Genehmigungsprozesses oder den Prozess zur Einstellung eines Mitarbeiters. Sie beschreiben darüber hinaus was zu geschehen hat, wenn Schwierigkeiten, Fehler oder andere Unsicherheiten auftreten.

Im Idealfall ist die Prozessbeschreibung so umfassend, dass keine Entscheidung durch eine Person mehr notwendig ist. Der Ablauf beschreibt jeden nur möglichen Schritt im Prozess. Ein Fehler kann nur auftreten, wenn ein Mitarbeiter der Beschreibung nicht folgt – oder wenn die Beschreibung selbst fehlerhaft ist. Alles ist im Regelwerk vorgesehen, und was nicht vorgesehen ist, ist verboten.

Eine weitere Art der Prämissen sind die Ziele. Diese liegen in der Zukunft und geben vor, worauf Entscheidungen abzielen sollen. Sie verpflichten den Entscheider zum Beispiel zur „Umsatzsteigerung“, Gewinnmaximierung“ oder auch kleineren Zielen wie „Durchlaufzeiten um 5% verringern“. Werden die Ziele nicht erreicht, wird das den Entscheidungsträgern angelastet, die bei ihren Entscheidungen die Ziele nicht genug beachtet haben.

Schließlich haben wir noch eine dritte Entscheidungsprämisse: die vorgeschriebenen Kommunikationswege. Zum Teil werden sie schon in Prozessbeschreibungen festgelegt. Ein anderes wichtiges Regelwerk für die Kommunikation sind die Vorschriften zum Berichtswesen.

Unentschiedene Entscheidungsprämissen

So schafft sich jedes System ein mehr oder weniger umfangreiches Regelwerk, um Unsicherheiten bei der Entscheidungsfindung zu vermeiden. Nun ist es aber gar nicht hilfreich, jede Prämisse zu entscheiden und somit festzuzurren. Jede neue Regel bringt nämlich neue Unsicherheiten mit sich, die neue Regeln erfordern. (Deshalb sind staatliche Verwaltungsvorschriften so kompliziert.) So ist es besser, Prämissen unentschieden zu lassen, um dem Entscheider größere Freiheiten zu geben. Damit wird zwar die Unsicherheit gesteigert, denn wenn ich mehrere Möglichkeiten habe, ist die Entscheidung unsicher, aber auf der anderen Seite auch die Möglichkeit zu schnellen Entschlüssen gegeben.

Behörden und Großkonzerne hingegen tendieren dazu, alle Prämissen zu entscheiden. Das kann dazu führen, dass sie handlungsunfähig werden, wenn Ereignisse auftreten, die nicht im Regelwerk vorgesehen sind.

Ein umfangreiches Regelwerk führt also zu großer Sicherheit, vermindert aber die Freiheit der Entscheider, eigene, der Situation angepasste Entscheidungen zu treffen. Sie sind der Grund für die Unbeweglichkeit vieler großer, bisher erfolgreicher Organisationen. Diese sind zwar gut an die Anforderungen der Vergangenheit angepasst, versagen aber, wenn sich die Randbedingungen ändern.

Nicht entscheidbare Entscheidungsprämissen

Im Unterschied zu den Formalia, also den grundsätzlich entscheidbaren (entschiedenen oder unentschiedenen) Prämissen, gibt es auch solche, die nicht entschieden werden können. Sie sind für den Fortbestand eines Systems wahrscheinlich wichtiger als die Ersteren. Das sind zum einen informelle Vorgehensweisen und gewachsene Strukturen, sozusagen Trampelpfade durch das sogfältig angelegte Beet der geplanten Strukturen. Diese verkürzen die Zeit zur Entscheidungsfindung zum Teil erheblich und bilden Kompetenzen ab, die von den Planern nicht berücksichtigt wurden.

Ein gutes Beispiel dafür ist der Hof Ludwig XV. Der Zugang zum König war im Hofprotokoll bis ins Detail geregelt, die Entscheidungswege waren also lang. Aber es gab eine Abkürzung über Madam de Pompadour, die Maitresse des Königs, in deren Salon Politik gemacht wurde, weil sie direkten Zugang zum König hatte.

Weiterhin gibt es die Unternehmenskultur, die das Auftreten und die Kommunikation der Mitarbeiter regelt. Wenn sie irgendwo festgelegt wurde, wird sie nicht gelebt, denn die Kultur ist nicht entscheidbar, sondern der Spiegel der Vergangenheit. Die Vergangenheit wurde aber ge- und erlebt und nicht entschieden. Deshalb ist die gelebte Unternehmenskultur nirgends niedergelegt, wird aber zum Teil mit inoffiziellen Sanktionen bei Nichtbefolgung gelebt. Ein Vorstand, der über die informelle Kommunikation oder gar die Unternehmenskultur entscheiden will, ist bestenfalls als naiv zu bezeichnen. Hier gilt das gleiche wie bei der Kindererziehung: Willst Du ein Verhalten ändern, helfen keine Vorschriften. Du musst das gewünschte Verhalten vorleben und passende Rahmenbedingungen schaffen, sozusagen über Bande spielen. Denn Unternehmenskultur wird nicht gemacht, sie entwickelt sich aus der gelebten Geschichte.

Neue Mitglieder des Systems

Vor allem für ein neues Mitglied eines Systems sind die nicht entscheidbaren Prämissen nicht greifbar, es wird sich gerade in diesem Bereich zu Beginn „falsch“ verhalten. Ihm fehlt der „Stallgeruch“, der nicht durch Wissensvermittlung, sondern nur durch langjähriges Tun erlernt werden kann. Die Probezeit ist nichts anderes als die Zeit, in der ein neu angestellter Mitarbeiter beweisen kann, wie sehr er sich bemüht, nach der Unternehmenskultur zu handeln, sich also anzupassen. Ein neuer Mitarbeiter kann einer Organisation Impulse geben, die ihre Kultur beeinflussen kann. Aber selbst wenn dieser Mitarbeiter hierarchisch weit oben steht, wird ihm das nur in Maßen gelingen.

Wenn eine Organisation aufgrund einer unpassenden Kultur nicht funktioniert, wir oft ein Schuldiger gesucht. Dann rollt dessen Kopf und ein neuer Mitarbeiter wird eingeführt. Meist nutzt das aus dem eben genannten Grund nichts, selbst wenn die ersetzten Köpfe in leitender Position sind. Erst wenn eine neue Organisation geschaffen wird, kann sich auch deren Kultur neu aufbauen, auch wenn die Köpfe im Wesentlichen gleich bleiben. Dieser Vorgang sollte allerdings von guten Unternehmensberatern begleitet werden, die zu allererst nicht auf die Kosten, sondern auf die Bildung einer guten, neuen Tradition achten. Denn lässt man die alten Köpfe auf die alte Art und Weise zusammenarbeiten, ist nichts gewonnen.

Fazit

Entscheidungen werden immer im Rahmen von Prämissen getroffen. Aber nur ein kleiner Teil dieser Prämissen sind als Prozessbeschreibungen, Regelwerke und Ziele vorgegeben und entschieden.

Je größer dieser Anteil ist, desto unbeweglicher wird das System. Es wird anfällig auf Zusammenbrüche durch Änderungen der Randbedingungen.

Auch die Unternehmenskultur und die „kleinen Dienstwege“ können Entscheidungen einschränken. Diese nicht entscheidbaren Prämissen entstehen im Laufe der Lebensdauer einer Organisation. Firmen, die schon lange existieren, können sich also in den ungeschriebenen Regeln genauso verfangen wie in den geschriebenen.

Startups haben diese Probleme weniger, nicht weil sie „intelligenter“ oder „hungriger“ sind, sondern einfach weil sie noch nicht genug Zeit hatten, ein umfangreiches Regelwerk zu entwickeln. Sie müssen so Unsicherheiten in Kauf nehmen und scheitern öfter als alteingesessene Firmen. Diese scheitern, weil sie sich mit ihrem eigenen Regelwerk so binden, dass sie auf schnelle, volatile Änderungen nicht rasch genug reagieren können.

Sicherheit geht also auf Kosten der Freiheit.