Change Projekte gelten unter Projektleitern als undankbar.
Man hat sein Bestes getan, um die Änderung auf den Weg zu bringen, schon tönt es von den Betroffenen: „In der Theorie hört sich das ja ganz gut an, aber in der Praxis?“ Und vom Auftraggeber bekommt man zu hören, warum der Rollout der Änderungen nicht schneller geht. Und wenn dann ein Jahr ins Land gezogen ist, zeigt sich, dass es etliche Mitarbeiter geschafft haben, mit den neuen Organisationsregeln so kreativ umzugehen, dass sie auf altgewohnte Art weiterarbeiten können.
Woher kommt das? Alles nur böser Wille der Betroffenen, die ihre Komfort-Ecke nicht verlassen wollen? Davon auszugehen, dass alle Mitarbeiter bösen Willens sind, ist unrealistisch.
Um realistisch zu sehen, was abläuft, sollte man sich anschauen, wie solche Change Projekte für die Stakeholder aussieht:
- Die Leitung als der Auftraggeber hat sich schon lange vor Projektbeginn mit dem Thema beschäftigt und sieht in der vorgeschlagenen Organisationsänderung den Weg der Verbesserung.
- Danach hat sich das Projektteam mit der Änderung intensiv beschäftigt, es hat den Change in Planspielen erlebt, hat im zähen Kampf mit dem Auftraggeber einzelne Punkte geändert und denkt, dass so das beste Ergebnis erzielt wurde.
- Und dann, wenn alles fertig ist, und nachdem in der Firma schon lange Horrorgerüchte über Organisationsänderungen die Runde machen – denn natürlich hat nicht jeder Projektmitarbeiter den Mund gehalten – dann endlich erfahren die Beteiligten, was auf sie zu kommt.
Klar, dass dann sofort Dutzende von Einwänden und Verbesserungsideen kommen, die nicht besonders ausgegoren sind, denn keiner kennt ja die Änderung schon so ganz genau und konnte durchdenken, was sich daraus für Konsequenzen ergeben werden. Auf jeden Fall wird dann von Ihnen als Projektleiter verlangt „Führungsstärke zu zeigen“ und den Rollout auf Biegen und Brechen durchzusetzen. Und dann versuchen die Betroffenen zu zeigen, wer am längeren Hebel sitzt. Die Fronten verhärten sich, es wird unerquicklich.
Machen Sie sich klar, dass eine Änderung des Arbeitsumfelds für jeden Stress ist und dass jeder versucht dem Stress auszuweichen. Das ist normal und legitim. Und machen Sie sich erst dann Gedanken, wenn von den Betroffenen kein Widerspruch und kein Murren kommt, denn dann haben die Mitarbeiter die Firma längst aufgegeben. Widerspruch ist das Angebot zur Mitarbeit. Wie können Sie also den Stress abfedern und den Widerspruch in konstruktive Bahnen lenken?
Tun Sie das, was bei den meisten Change Projekte vergessen wird
Informieren Sie die Beteiligten von Anfang an und umfassend. Und berufen Sie ein Gremium ein, das aus jeweils einem Mitglied eines jeden betroffenen Bereiches besteht, das Sie auf Ungereimtheiten aufmerksam macht. Die Zeit, die Sie mit dem Gremium der „Schwarzen Ritter“ verbringen, sparen Sie später beim Rollout wieder ein. Unterschätzen Sie nicht die Erfahrung der Praktiker.
Wenn Sie Change Projekte zum Fliegen bringen wollen, helfen also zwei Maßnahmen: Information und Partizipation der Betroffenen.