Eins muss man den Amerikanern lassen: Von Marketing verstehen sie was! Wenn Sie eine neue Managementmethode erfinden, liefern sie auch direkt einen tollen Namen dazu. So auch bei Best Practice – wer will nicht das Beste aus der Praxis haben?
Leider gibt es da Missverständnisse. Zum einen ist oft nicht das in der Verpackung drin, was draufsteht, zum anderen übersetzen wir oft falsch – die „falschen Freunde“ sind zu verführerisch. In unserem Beispiel muss „Practice“ mit „Methode“ übersetzt werden. Aber „Beste Methode“ mag zwar die wort-wörtliche Übersetzung sein, wenn ich es aber ins Deutsche übertrage, also die Bedeutung auf Deutsch ausdrücke, müsste ich eher so etwas wie „Schema F“ oder „08/15“ sagen. Und schon sieht der Inhalt nicht mehr so verführerisch aus.
Prozesse brauchen ein Schema
Ich gebe zu: Wenn ich einen Prozess durchzuführen habe, dann bin ich froh, ein Schema F zu haben. Jedenfalls dann, wenn dieses Schema lange erprobt und das Beste ist, was gefunden wurde. Doch wir haben es mit Projekten zu tun, und die sind etwas Einmaliges, jedenfalls etwas, was in dieser Form nie vorher gemacht wurde. Und es kommen Einflüsse von außerhalb und innerhalb der Projektorganisation dazu, die das Ganze chaotisch machen können.
Nehmen wir ein anderes Beispiel: Mitarbeiterführung. Auch hier wird von ganz Hartgesottenen nach einer Best Practice verlangt. Aber nur, weil ich bei einigen Mitarbeitern mit einer bestimmten Vorgehensweise Erfolg hatte, heißt das nicht, dass ich bei anderen auch Erfolg haben werde. Denn vielleicht hatte ich ja Glück, und diese Mitarbeiter waren in einer sehr ähnlichen Situation. Und erst gar nicht kann ich einem anderen Chef vorschreiben, dass er mit dem gleichen Führungsinstrument auf die gleiche Art und Weise vorgeht. Das geht schief! Ich soll die Mitarbeiter ja führen, und nicht verwalten bzw. managen. Wenn ich das tun würde, würde jeder zu Recht an meinen Führungsqualitäten zweifeln.
Nein, Mitarbeiterführung hat situativ zu sein, also angepasst an die Menschen und deren Situation. Man muss sich also den Mitarbeiter, seine Historie und das System anschauen, in dem er steckt. Aber bei einem Projekt, da soll das Führen nach 08/15 gehen, ohne Betrachtung der Verschiedenheiten? Wohl kaum, nicht umsonst heißt mein Buch „Projekte sind auch nur Menschen“.
Situative Projektleitung
Also ist bei Projekten situative Führung und nicht Schema F angesagt. Denn viele Projekte sind schon in die Hose gegangen, weil jeder, einschließlich Projektleiter, so agiert hat wie beim letzten Projekt und dem davor und dem davor. Das hat mit Glück ein paar Mal geklappt. Und dann kommt alles ganz anders, obwohl das neue Projekt zuerst ähnlich ausgesehen hat. Wer das nicht handhaben kann, hat in einem Projekt nichts zu suchen, zumindest nicht an verantwortlicher Stelle. Denn da muss man aufpassen, wann ein Projekt anfängt, sich sonderbar zu verhalten, und spätestens dann die Mitarbeiter aus ihrem gewohnten Trott herausreißen. Und ungewöhnliche Maßnahmen ergreifen.
Best Practice hat ganz klar einen Vorteil: Wenn man sich sklavisch daran hält, ist man an einem Misserfolg nicht schuld. Schließlich hat man genau nach Vorschrift gearbeitet. Und das ist ein nicht unwesentlicher Grund für die Sehnsucht nach bindenden Vorschriften. In einer unsicheren Welt hat man etwas zum Festhalten, dem man dann auch noch die Schuld geben kann. Aber wir wollen keine Ausreden, wir wollen ein Projekt wuppen, oder? Und da müssen wir die passenden Methoden flexibel anwenden, egal was andere vorher Tolles in angeblich ähnlichen Fällen gemacht haben. Denn wenn wir nachher gefragt werden: „Und wo lassen Sie denken?“, ist das zu peinlich.
Die ungeliebten Formalia
Ich weiß natürlich, dass in jeder Firma Papierkram vorgeschrieben ist. Es müssen Listen geführt, Formulare ausgefüllt und Powerpoint-Folien erstellt werden, die etwas über den Fortschritt des Projekts aussagen sollen. Ich weiß auch, dass in den meisten Fällen Potemkinsche Dörfer errichtet werden, in der Hoffnung, später die verschwiegenen Versäumnisse ausgleichen und den Zeitplan wieder einholen zu können. Da wird es nicht auffallen, wenn Sie von der Best Practice abweichen, die gerade in Mode ist. Allerdings wäre es besser, wenn Sie einen Verbündeten ins Boot holen würden, den Sie in Ihr „Experiment“ einweihen. Wenn der hierarchisch möglichst weit oben angesiedelt ist, vielleicht sogar der Auftraggeber ist, wäre das ideal. Trotzdem, Sie dürfen keine formalen Fehler machen, füllen Sie aus, was gefordert ist.
Verantwortung übernehmen – dürfen und wollen
Ich habe letztens das Ergebnis eines Forschungsprojekts von Oliver F. Lehmann (selbstständiger Projektmanagement-Trainer und Präsident des PMI Southern Germany Chapter e.V.) gesehen, das mich hoffen lässt. Auf allen Kontinenten wurden Entscheidungsträger gefragt, inwiefern sie Best Practice in Projekten für sinnvoll halten. Klar, in Nord-Amerika und in SO-Asien waren ¾ der Befragten davon überzeugt. Auf anderen Kontinenten hingegen waren es erheblich weniger, in Europa sogar weniger als die Hälfte. Selber denken scheint also zumindest bei uns weiterhin gewünscht zu sein. Deutschland hat sich immer dadurch ausgezeichnet, dass Mitarbeiter sich nicht nur auf Vorschriften berufen konnten, sondern zumindest eine gewisse Eigenverantwortung getragen haben. Und ich denke, wo dieser alte – übrigens preußische – Grundsatz angewendet wird, können Projekte so geleitet werden, dass sie zum Erfolg führen, und nicht nur so, wie es in den Vorschriften steht. Es hilft nichts, als Projektleiter müssen Sie mutig Verantwortung übernehmen, wenn Sie auf Dauer erfolgreich sein wollen.