Veränderungskurve nach Richard K. Streich
Change-Projekte (Change einer Organisation, nicht eines Produkts) haben einige Besonderheiten, die Sie als Change-Manager kennen sollten. In einem Change-Projekt, mehr noch als in „normalen“ Projekten, sollten Sie Mitstreiter suchen, vor allem Entscheider und informelle Meinungsführer. Fragen Sie sich, wie sich diese zentralen Personen fühlen, forschen Sie nach ihren Interessen und ihrem Leidensdruck und loten Sie die Kräfteverhältnisse aus. Change-Projekte haben immer auch eine wichtige politische Komponente.
Wie an anderer Stelle schon beschrieben, ist im Change-Projekt die Kommunikation besonders wichtig, Team-Gespräche, aber auch 4-Augen-Gespräche beleuchten kritische Themen, Befürchtungen und Wünsche.
Ein Wechsel der Arbeitsweise zwingt Mitarbeiter dazu, ihre Komfortzone zu verlassen und führt zumindest zu Beginn zu Unsicherheiten. Geben Sie den Betroffenen also Orientierung und helfen Sie Ihnen, die zusätzlichen und neuen Aufgaben ins Tagesgeschäft zu integrieren. Zeigen Sie auf, in welchen Schritten die Änderungen vorgenommen werden, denn die Betroffenen brauchen eine Vorstellung der Zukünftigen Arbeitsweise. Aber achten Sie darauf, nicht alles festzuzurren, lassen Sie Freiräume für Unvorhergesehenes.
Beteiligen Sie auch und vor allem Ihr Kernteam an der Planung, auch an der Feinplanung im Projektverlauf. Würdigen Sie Erfolge und werten Sie gemeinsam aus, was schief gelaufen ist. Das zu verschweigen wäre kontraproduktiv. Planen Sie zusammen mit dem Kernteam das nächste Teilziel und entscheiden Sie gemeinsam über Kurskorrekturen. Werden Sie sich vor allem darüber im Klaren, wer von den Veränderungen auch indirekt betroffen ist. Wenn diese Kollegen vergessen werden, führt das zu zähem Widerstand und Verzögerungen.Halten Sie Ihr Projekt so beweglich und anpassungsfähig wie möglich, aber beachten Sie die unveränderlichen Randbedingungen. Definieren Sie Meilensteine und Zwischenstufen, um für Mitarbeiter und Auftraggeber Erfolge sichtbar zu machen.
Gerade bei Change-Projekten können Sie nicht jede Facette der Umsetzung und jedes Detail der Zielsetzung vorhersehen. Unplanbare Änderungen wie Änderungen der Randbedingungen, Verschiebung der innerbetrieblichen politischen Verhältnisse oder wirtschaftliche Probleme werden Ihre Planung über den Haufen werfen.
Deshalb orientieren Sie sich am besten am Scrum-Vorgehensmodell. Dieses Vorgehen nähert sich zyklisch immer mehr an die angestrebte Lösung an, aber jeder Prototyp ist lauffähig und hat für den Endanwender einen Nutzen. so kann das Projekt zu (fast) jedem beliebigen Zeitpunkt sinnvoll beendet werden, ohne dass die bisherigen Investitionen verloren sind. Ist zusätzlich noch eine Umkehr möglich, so bleiben Verluste zwar bitter, aber bezahlbar. Ein perfekter Rundumschlag wird bei keinem größeren Change-Projekt erreicht.
Vergessen Sie bei dem ganzen Stress aber nicht Ihr eigenes Wohlbefinden, denn ein ausgebrannter Projektleiter nützt niemandem. Nehmen Sie auch im größten Stress ihre eigenen Bedürfnisse wahr, balancieren Sie Arbeit und Erholung aus. Finden Sie einen Weg aus dem Gedankenkarussell und entscheiden Sie, welcher Einsatz für Sie leistbar ist. Akzeptieren Sie aber auch Ihre Grenzen, denn Sie können weder alles steuern noch selbst machen. Machen Sie sich klar, was realer Druck und was Ihr innerer Antreiber ist. Bearbeiten Sie Ihre Ängste im Hier und Jetzt, trennen Sie Fantasie von Realität. Und nehmen Sie mögliche Entlastungen wahr, indem Sie sich nicht vor der Delegation von Aufgaben scheuen.
Trotz aller Bemühungen werden vom Change Betroffene Ihnen immer wieder das Leben schwer machen. Dann ist es sinnvoll, die Veränderungskurve von Richard K. Streich vor Augen zu haben und sich zu vergegenwärtigen, in welcher Phase die widerspenstigen Kollegen gerade sind. Sind Sie gerade im „Tal der Tränen“? Dann helfen Sie Ihnen heraus, damit das Leben auch für Sie leichter wird.
Was Sie als Change-Manager brauchen, ist Mut, ein kühler Kopf, Klarheit und vor allem stimmige Teilergebnisse.