Stellen Sie sich folgende Situation vor: als Projektleiter sitzen Sie beim Kick-Off-Meeting Ihres Projekts mit den Auftraggebern zusammen. Die Auftraggeber sind Leute aus dem mittleren Management. Es war eine harte Nuss, aber Sie haben sich schließlich durchgesetzt: Ihre Planung wurde mit ganz geringen Änderungen akzeptiert. Die Besprechung ist so gut wie beendet.
Doch dann geht die Tür auf. Herr Dr. X., ein Mitglied der Geschäftsleitung betritt den Raum. Er unterhält sich jovial mit allen, lässt sich auf den Stand der Dinge bringen. Dann sagt er ein oder zwei Sätze zum Projekt rauscht wieder hinaus.
Die zerstörerische Wirkung
Sie sind der Meinung, dass er diese Äußerung nur gemacht hat, um etwas Schlaues zu sagen, und das seine Worte keine tiefere Bedeutung haben. Anders aber Ihre Auftraggeber. Bei denen tritt der HiPPO-Effekt auf (HiPPO= Highest Paid Person’s Opinion). Je nach Äußerung kann dieser unterschiedlich ausfallen.
- Die Äußerung von Herrn Dr. X. war kryptisch. Pythia hätte sich eindeutiger ausgedrückt.
Jetzt erfolgt die Exegese der Auftraggeber. Sie kennen die Geschäftsleitung schließlich länger und glauben, die Äußerungen richtig zu verstehen. Nachdem sie längere Zeit darüber diskutiert haben, setzt sich eine Mehrheitsmeinung durch. - Die Äußerung des Mitglieds der Geschäftsleitung war klar. Dieser Fall ist selten, kommt aber vor.
Die Wirkung ist auf jeden Fall die gleiche. Herr M., der smarteste Ihrer Auftraggeber, beschließt: „Sie haben ja gehört, die Geschäftsleitung hat eine andere Auffassung. Wir müssen also die Planung noch einmal überarbeiten.“ Mit einem Satz ist also Ihre tagelange Arbeit und auch die Ihrer Auftraggeber vom Tisch gewischt. Das ganze Projekt wird nach der HiPPO ausgerichtet. Doch es wäre ein Wunder, wenn eine Person innerhalb von Minuten die Besonderheiten des Projekts durchschauen könnte, selbst als Mitglied der Geschäftsleitung. Und so wird das fein austarierte Gleichgewicht über den Haufen geworfen. Dabei schafft es Herr M., so ganz nebenbei seine ursprüngliche Meinung wieder einzuarbeiten. Der endgültige Plan, nach dem Sie dann arbeiten müssen, ist unrealistisch. Sie sehen jetzt schon, wo das Projekt scheitern wird. Aber Sie haben keine Chance: so wird es jetzt gemacht. Punkt.
Der erste Meilenstein
Bei der Projektbesprechung zum ersten Meilenstein ist Herr Dr. X. auf Einladung von Herrn M. wieder dabei. Mittendrin fragt er: „Warum machen Sie das eigentlich so umständlich? Ginge das nicht einfacher?“ Sie wissen, was jetzt passiert? Sagt jetzt einer der Auftraggeber: „Aber das hatten Sie doch so angewiesen, Herr Dr. X.“? Nein, Herr M. springt auf und sagt: „Ja, das habe ich auch nicht verstanden, Herr Dr. X. Darf ich Ihnen kurz darlegen, wie ich das durchführen würde?“ Und dann entwickelt er am Flipchart Ihren ursprünglichen Plan. Er ist unverschämt genug, dazu Ihre Original-Unterlagen zu verwenden. Mittendrin steht Herr Dr. X. auf sagt: „OK, machen Sie das so! Das ist ja bei Ihnen in guten Händen, Herr M.“ und verlässt den Raum.
Herr M., der Ihren Plan als seinen verkauft hat, obwohl er ihn vorher zerschossen hatte, wendet sich Ihnen zu: „Ich musste die Situation schließlich irgendwie retten!“ Sie aber sitzen auf den Scherben Ihres Projekts, Herr M. ist jetzt inoffizieller Projektleiter, jedenfalls was die Erfolge angeht. Denn ich wette mit Ihnen, wenn Misserfolge auftreten, bleiben Sie darauf sitzen.
Was hätten Sie anders machen müssen?
Einfach nachfragen! Bevor Dr. X. nach seiner mehr oder weniger kryptischen Äußerung bei der Vorbesprechung den Raum verlässt, fragen Sie ihn, ob Sie ihn richtig verstanden hätten, dass das Projekt jetzt in diese oder jene Richtung umzuplanen sei. Ich wette mit Ihnen, er wird antworten: „Nein, nein, da haben Sie mich falsch verstanden! Machen Sie das so, wie Sie es geplant haben!“ Denn er weiß selbst, dass er das Projekt nach der kurzen Vorstellung noch nicht durchschauen kann. Schließlich würde ein Misserfolg ihm angekreidet, wenn er eine Änderung anweist.
Merke: Der HiPPO-Effekt tritt dann auf, wenn sich Mitarbeiter nicht trauen, ihre eigene Meinung zu äußern. Dann werden irgendwelche Dinge als Meinung der Vorgesetzten angenommen, keiner fragt nach. Zeit wird verbraten und Geld verbrannt, nur weil niemand einen „A… in der Hose“ hatte.
PS: Es gibt auch den schlauen Dr. X. Dessen letzter Satz, bevor er den Raum verlässt, ist: „Na, dann scheint ja alles klar zu sein! Kann ich noch irgendwie helfen? – Nein? – Dann auf, meine Damen, meine Herren, frisch ans Werk!“ Und weg ist er. Minimale Führung nennt man das. Oder auch: Verantwortung delegieren.