Der Change als topographischer Prozess

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Nehmen wir an, in Ihrer Firma soll die Entwicklungsabteilung umstrukturiert werden, weil die Ausrichtung auf neue Methoden dies notwendig macht. Bisher hat die Entwicklung ganz gut geklappt, jedoch hat die Geschäftsleitung strategisch entschieden, dass in der ganzen Firma Hierarchien abgebaut werden sollen und entsprechende Vorgaben gemacht. Die Entwicklungsabteilung soll der Vorreiter sein, Sie haben das entsprechende Teilprojekt geleitet, nun geht es an den Change-Rollout.

Bisher war es erstaunlich ruhig, doch plötzlich treten erhebliche Widerstände bei den Entwicklern auf. Der Flurfunk läuft auf Hochtouren, es wird geschimpft, die laufenden Entwicklungsprojekte kommen in Verzug. Jeder ist nervös, die bisherigen Teilbereichsleiter sorgen sich um ihre Stellung. Über allem schwebt die Aussage: „Das kann doch nicht klappen!“ Dabei wissen die Entwickler noch nicht einmal genau, wie die neue Struktur aussehen soll.

Was passiert hier?

Die Geschäftsleitung hat eine neue Art der Zusammenarbeit vorgegeben. Die Organisation soll jetzt deren Vorgaben weitgehend ungefragt folgen. Damit ändert sich das gesamte System und jeder einzelne ist gezwungen, seine Handlungsweise und sein Vorgehen an das neue System anzupassen. Das aber kann der einzelne Mitarbeiter nicht so schnell. Außerdem sieht er keinen Grund dazu. Er will am alten System festhalten, schließlich hat sich das bewährt, und die, die das System aufgebaut haben, waren ja schließlich auch nicht ganz dumm. Warum also etwas Neues machen? „Never change a running system!“, oder? Und schon hört man aus der Geschäftsleitung: „Die Leute sind unbeweglich! Die sollen mal aus ihrer Komfortzone herauskommen!“

Diese Aussage ist viel zu einfach. Die Geschäftsleitung und natürlich auch Sie als Projektleiter müssen verstehen, was bei den Mitarbeitern abläuft, damit sie ihnen Zeit und Gelegenheit geben können, den Wandel zu bewältigen. Zum Verständnis dieses Wandlungsprozesses hilft das topographische Modell des Psychologen Christian Mayer.

Das topographische Modell des Wandels

Es ist kompliziert, die inneren Vorgänge eines Menschen zu verstehen, der gezwungen ist, sich zu wandeln. Deshalb hat Christian Mayer die einzelnen Zustände als Räume beschrieben, die jeder dabei regelmäßig durchschreitet. Mit dieser „topographischen“ Sichtweise kann man meiner Meinung nach das Verhalten des sich ändernden Menschen einfacher verstehen. Das Verständnis hilft in Change-Projekten.

Den Zustand, in dem die Entwicklungsabteilung vor der Strategieänderung war, könnte man das „gelobte Land“ nennen. Alle waren glücklich, alles war gut. Doch dann hat die Geschäftsleitung das gelobte Land, jedenfalls so wie es war, mit der Forderung nach einer Organisationsänderung zerstört. Sie hat damit alle Entwickler aus ihrem gelobten Land vertrieben. Das hat sie aber nicht aus Übermut getan. Sie verfolgt die Änderungen, um ein besseres gelobtes Land zu finden, eine Version 2.0. Sie weiß zwar nicht genau, wie die aussieht – das herauszuarbeiten ist Ihre Aufgabe als Projektleiter. Trotzdem hat sie sich auf den Weg gemacht.

Die Mitarbeiter fallen aus allen Wolken. Sie merken nur, dass das gemeinsame gelobte Land 1.0 kaputt ist, und sie geben natürlich der Geschäftsleitung oder dem Projektleiter die Schuld. Aus ihrer Sicht ist das logisch, nur aus Sicht der Geschäftsleitung hat das gelobte Land 1.0 schon lange nicht mehr zufriedenstellend funktioniert.

Die Entwickler haben also ihren Lebensraum verloren, müssen aber irgendwo unterkommen. Als Heimatlose bleibt ihnen nur ein Provisorium. Dort passt nichts, weder die Erfahrungen, die sie aus dem gelobten Land mitgebracht hat, noch ihr gewohntes Verhalten. Sie fühlt sich wie ein Fisch auf dem Trockenen. Es ist dunkel, keiner blickt durch, jeder holt sich überall blaue Flecken. Sie fluchen und schimpfen, doch wird es dadurch auch nicht besser. Die Erledigung laufender Aufgaben wird mühsam, Projekte kommen nur schleppend vorwärts. Resignation macht sich breit, aber schließlich findet jeder einen Rückzugsraum, in dem er erst einmal seine Wunden lecken kann. Um zum Rückzugsraum zu gelangen, müssen die Mitarbeiter alles zurücklassen, an das sie gewohnt waren. Nur so können sie ihre Stärken wiederfinden, nur so können sie auch ihre Trauer leben.

Trauer beim Wandel

Auch wenn es nicht so aussieht, ein Mensch im Wandel trauert dem alten Zustand nach. Und das ist durchaus wörtlich zu verstehen. Die Phasen der Trauer, die auch beim Verlust eines geliebten Menschen ablaufen, sind hier durchaus wiedererkennbar.

Um zu verstehen, wie Trauerarbeit abläuft, wird sie nach Verena Kast in sechs Phasen unterteilt:

  1. Schock
    Der Betroffene erfährt die Nachricht, versteht sie aber nicht recht. Er ist wie versteinert.
  2. Nicht-Wahrhaben-Wollen
    Der Trauernde fühlt sich empfindungslos, wie in einem bösen Traum. „Es kann nicht sein.“
  3. Emotionen
    Wut, Zorn, Angst, Trauer und andere Emotionen werden gleichzeitig und wild durcheinander erlebt. Der Trauernde sucht nach einem Schuldigen.
    Da Emotionen gesellschaftlich verpönt sind, ist es schwierig, diese Phase zu bewältigen. Das muss aber geschehen, um die nächste Phase zu erreichen.
  4. Erinnern
    Der Trauernde sucht Orte und Situationen, die ihn an das Verlorene erinnern. Er kramt alte Erinnerungen heraus, muss immer wieder lernen, dass das Verlorene nicht mehr da ist. Bleibt der Trauernde in dieser Phase stehen, kann der alte Zustand eine Art Pseudoleben entwickeln: Es werden kreative Wege gesucht, um alles so zu lassen, wie es war.
  5. Akzeptanz
    Der Trauernde akzeptiert den Verlust, er kann zur 6. Phase fortschreiten.
  6. Loslassen
    Der Trauernde kommt in sein Leben zurück, er weiß, dass der Verlust ertragen werden kann.  Und so kann er neue Ziele angehen.

Die ersten drei Phasen durchlebt der Trauernde im Provisorium, die vierte im Rückzugsraum, die fünfte und sechste bei der Realitätsanpassung. Diese Trauerarbeit ist für den Fortschritt des Projekts wichtig. Die Mitarbeiter müssen ihren Schmerz und ihren Stress zulassen, anschauen und verarbeiten. Dazu brauchen sie alle Ressourcen, die sie finden können. Und Sie als Projektleiter sollten sie bei der Suche unterstützen und ihnen Zeit lassen. Sie brauchen die Erinnerung an ihre Stärke, frühere Leistungen müssen anerkannt werden. Sie brauchen die Zuversicht, die Krise bewältigen zu können. Die Mitarbeiter brauchen die Geduld, die Trauer durchzustehen. Die Geschäftsleitung braucht die Geduld, in dieser Phase auf die Mitarbeiter zu warten.

Wenn die Entwicklungsabteilung ins gelobte Land 2.0 gehen soll, hat auch das Change-Projekt geduldig zu sein. Denn das befindet sich schon im nächsten Raum, in der Realitätsanpassung. Es hat ja den Wandel selbst entwickelt und ist deshalb damit vertraut. Die Mitarbeiter laufen hinterher. Im Rückzugsraum dürfen sie sich endlich eingestehen, dass das gelobte Land 1.0 doch nicht so ideal war, dass es auch für sie dort Ecken und Kanten, Missverständnisse und Schmerz gab. Es war die Gewohnheit, die sie das nicht hat erkennen lassen.

Und langsam können die Mitarbeiter sich vorstellen, dass es auch für sie ein gelobtes Land 2.0 gibt. Jetzt, wirklich erst jetzt, können sie weiter in den Raum der Realitätsanpassung, in der das Projekt mit seinen Angeboten schon wartet.

Realitätsanpassung

Realitätsanpassung heißt, sowohl die eigene Vorstellung auf den Boden der Realität zurückholen, als auch die Realität so zu ändern (soweit das geht), dass sie zu den eigenen Vorstellungen passt. Das Projekt und die Entwicklungsabteilung haben die Aufgabe, die jeweils eigenen Vorstellungen und Wünsche mit denen der Geschäftsleitung zu koordinieren. Die Mitarbeiter werden sich neu kennenlernen, eine neue Form der Zusammenarbeit entwickeln. Jeder definiert sich selbst und seine Wünsche und Ziele neu, wodurch auch das neue System „Entwicklungsabteilung“ definiert wird. Alle werden also über das System nachdenken und es neu erschaffen und beleben. Bei all dem ist es notwendig, dass die Beteiligten wenn möglich nach einem Konsens streben, nicht nach einem Kompromiss. Denn bei einem Kompromiss müssen alle etwas abgeben, bei einem Konsens gewinnen sie.

Zur Realitätsanpassung gehört auch, sich über die Reaktionen Dritter klar zu werden. Es kann sein, dass es Leute gibt, die die neue Entwicklungsabteilung ablehnen und sie zurück in den alten Zustand drängen wollen. Dagegen sollten auch Sie als Projektleiter sich wappnen und den neuen Zustand tapfer auch gegen den Druck einflussreicher Abteilungsleiter verteidigen. Denn jede Schnittstelle der Entwicklungsabteilung nach außen ist auch von dem Wandel betroffen, auch andere Abteilungen werden ihre Arbeitsweise, wenn auch nicht so grundlegend, ändern müssen.

Zu neuen Ufern

Nun ist der neue Zustand definiert und alle können im Idealfall gemeinsam aufbrechen. Hat jeder genügend Übereinstimmung für eine gemeinsame Zukunft gefunden, werden alle das Sprungbrett gemeinsam betreten und in das gelobte Land 2.0 springen. Wenn nicht, müssen Einzelne eigene Resonanzräum finden, die zu ihnen passen. Dieser Ausweg muss jedem ermöglicht werden.  Wenn Sie Ihr Projekt vernünftig geplant und durchgeführt wurde, wenn die Ziele realistisch sind, wird es nur wenige geben, die eigene Wege gehen.

Beim Absprung wird niemand wissen, wie die Landung ausfallen wird, noch, wie das gelobte Land 2.0 genau aussieht. Einige Dinge werden sich anders als geplant darstellen. Andere, die als Problem gesehen wurden, mögen sich in Wohlgefallen auflösen. All das sind aber Kleinigkeiten im Vergleich zu dem weiten Weg, den alle Beteiligten bei der Realitätsanpassung gemeinsam gegangen sind. Dabei ist sich die Entwicklungsabteilung ihrer Stärke bewusst geworden und hat alte Fehler und Umwege aufgegeben.

Fazit

„Das ist viel Arbeit!“, werden Sie sagen, „Viel Ärger und viele Auseinandersetzungen, und dann weiß man immer noch nicht, ob es klappt!“ Und sie haben Recht. Machen Sie sich aber diese Arbeit nicht, wird bei allen Beteiligten ein heimlicher Groll zurückbleiben, deren Bearbeitung noch viel mehr Arbeit, Ärger und Streit nach sich zieht. Das können Sie weitestgehend vermeiden, indem Sie die Betroffenen frühzeitig informieren und ihnen ein vernünftiges Maß an Mitsprache einräumen. Sie müssen als Projektleiter nicht alles bestimmen. Was die Betroffenen selbst planen dürfen, wird von ihnen auch leichter akzeptiert.

Haben Sie diesen Weg vor sich, oder stecken Sie mitten drin? Ich helfe ihnen gerne mit meiner über 30-jährigen Erfahrung.

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