Strategieentwicklung 2/4

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Strategy and tactics in businessStrategieentwicklung für Führungskräfte als Führungsaufgabe

Wie im vorherigen Teil geschildert, ist die Strategieentwicklung wesentlich für die Zukunftssicherung eines Unternehmens. Diese Aufgabe wird umso schwieriger, je erfolgreicher ein Unternehmen ist. Denn wenn der „Laden brummt“, werden aufgrund der Dringlichkeit der operativen Aufgaben strategische Überlegungen immer weiter nach hinten geschoben. Jeder ist versucht, aufgrund des Erfolges die Strategie auf ein simples „Weiter so!“ zu beschränken. Die Weiterentwicklung des Unternehmens in eine neue Richtung wird so verhindert, denn es besteht ja kein Leidensdruck, der eine Änderung notwendig macht, Geldgeber und Eigentümer sind zufrieden.

Damit wir uns nicht falsch verstehen, das Ergebnis eines Strategieentwicklungsprozesses kann durchaus ein „Weiter so!“ sein, aber dieser konservative Entschluss sollte bewusst gefällt werden. Wurde er nicht überprüft, führt er ein Unternehmen leicht in den Abgrund, denn die Zukunft ist nicht aus der der Vergangenheit linear interpolierbar. Entwicklungen machen zwar keine Sprünge, aber es kommt zu Paradigmenwechsel. Werden die rechtzeitig erkannt, sind sie Chancen, wenn nicht, werden sie zu Gefahren für das Unternehmen. Oft muss hier nicht der einzelne Mitarbeiter, sondern das gesamte Unternehmen die vielgeschmähte Komfortzone verlassen.

Ein Beispiel war der Kfz-Hersteller DKW. Wer erinnert sich noch an diese Firme, die bis in die frühen 60’er Jahre sehr erfolgreich war? Ihr Erfolg gründete sich vor allem auf ihre guten 2-Takt-Motoren, die sie weiterentwickelt und optimiert hatte. Die Motoren waren damals den 4-Taktern mindestens ebenbürtig, wenn nicht sogar überlegen. Eines der erfolgreichsten Modelle deutete das mit seinem Namen an: „3=6“ sollte sagen, dass ein 2-taktiger 3-Zylinder einem 4-taktigen 6-Zylinder ebenbürtig sei.

Das Geschäft lief gut, aber spätestens Mitte der 60’er waren die Käufer nicht mehr bereit, den hohen Verbrauch und die Öl-Fahne des 2-Takters zu akzeptieren, und außerdem waren die 4-Takt-Motoren besser geworden. DKW verschlief diese Entwicklung und fuhr mit der „Weiter so!“-Strategie Ende der 60’er in die Pleite. Übrigens im Gegensatz zu Kawasaki und Yamaha, die die Entwicklung auf dem Motorrad-Sektor gerade noch rechtzeitig erkannt hatten.

Aber nicht nur auf technische Entwicklungen muss man strategisch reagieren. Heute lassen sich größere Unternehmen nicht mehr hierarchisch führen, eine Demokratisierung ist notwendig. Und das nicht nur, weil sich die Mitarbeiter geändert haben, sondern auch, weil Führung zu komplex geworden ist, als dass sie ein Einzelner beherrschen könnte. Firmenlenker, die das nicht verstanden haben und weiter autokratisch regieren, werden auf Dauer keinen Erfolg haben.

Ein Beispiel durfte ich miterleben, aus rechtlichen Gründen nenne ich keine Namen. Ein Manager, der als Shooting-Star der Branche gehandelt wurde, hat durch seine einsamen Entschlüsse ein gesundes Familienunternehmen fast in den Ruin geführt. Die Eigentümer und die Banken konnten gerade noch gegensteuern, heute geht es dem Unternehmen wieder gut, aber von diesem Manager, der für sein riskantes Verhalten einen „Plan B“ vergessen hatte,  spricht niemand mehr.

Die Strategieentwicklung ist also ein rekursiver Führungsprozess, der sich in periodischen Abständen immer wieder aus den „Niederungen“ der operativen Prozesse erhebt. So fließen die bei der Strategieumsetzung gemachten Erfahrungen sowie die Markt-, Wettbewerbs- und Umweltbeobachtung in den Prozess ein.

Es wird dabei berücksichtigt, dass zukünftige Entwicklungen nicht exakt vorhersehbar und somit auch nicht planbar sind. Dieser Tatsache wird dadurch Rechnung getragen, dass der Prozess sowohl periodisch als auch gezielt bei großen Änderungen der Unternehmensumwelt angestoßen wird. Das setzt voraus, dass man bereit ist, sich bewusst von vergangenen Erfolgsrezepten zu verabschieden und eine hohe Sensibilität für Veränderungen zu entwickeln, wenn diese eine strategische Neubestimmung des Standorts erfordern.

Diese periodischen strategischen Auszeiten basieren auf einem gut durchdachten Gerüst von Arbeitsschritten. Dieses bleibt im Wesentlichen gleich, ob nun Strategieentwicklungen für ein Unternehmen, einen Unternehmensbereich oder ein Projekt durchgeführt wird. Allerdings ändern sich Details, so dass ich mich entschlossen habe, diese Arbeitsschritte im nächsten Kapitel darzulegen, in dem es um die Strategieentwicklung im Projekt geht.

Noch einmal möchte ich an dieser Stelle auf einige Punkte hinweisen, die bei jeder Strategieentwicklung unbedingt zu beachten sind:

  • Eingefahrene Rituale bei der Strategiearbeit sind zu hinterfragen und im Zweifel zu durchbrechen.
  • Die Konstellation der Teilnehmer ist bei jedem Strategiemeeting unter Beachtung der zu behandelnden Themen zu überdenken. Dabei dürfen hierarchische Überlegungen keine Rolle spielen, es geht um für diesen Prozess notwendige Kompetenzen.
  • Es sind geschützte Kommunikationsräume zu schaffen, in denen die Hierarchie keine Rolle spielt. Jeder ist aufgefordert, seine Meinung zu äußern, und jeder Beitrag wird gehört und wertgeschätzt.
  • Man achte darauf, dass jeder die „strategische Flughöhe“ erreicht, die sich deutlich über das Tagesgeschäft erhebt.
  • Leitbilder und Zukunftsvisionen, an denen sich die Strategie ausrichtet, sind nicht für alle Zeiten festgeschrieben. Sie bleiben flexibel und werden bei Veränderungen der Unternehmensumwelt weiterentwickelt.

Unter Beachtung dieser Grundsätze und unter Zuhilfenahme bewährter Analysetools ist es möglich, eine Kultur des Wandels zu schaffen. Man bleibt seiner Umwelt und vor allem sich selbst gegenüber beobachtungsfähig, die einzige Routine ist die ständige Beobachtung der Randbedingungen und die Wandlung der Strategie.

Teil 3 – Systemische Strategieentwicklung

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