Systemisches Teamcoaching I

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Systemisches Teamcoaching von Projektteams

Teamcoaching für Projektteams

Projekte zu stabilisieren heißt in vielen Fällen auch, ein Projektteam zu coachen. Geht das mit Teamcoaching überhaupt? Ein Coach hat bei seiner Arbeit in der Regel einen Ansprechpartner, zu dem er einen engen Rapport hält. Wer ist dann beim Teamcoaching sein Ansprechpartner?

Damit wir uns über den Begriff „Team“ einig sind: Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die die gleiche Aufgabe, das gleiche Ziel hat. Wenn wir z. B. ein Projektteam systemisch betrachten, erkennen wir, dass dieses Projektteam nicht nur aus Personen, sondern wesentlich auch aus ihren Beziehungen zueinander besteht. Denn kommt ein neues Mitglied dazu, zum Beispiel ein neuer Mitarbeiter, ändert sich das Verhalten des Teams, weil sich die Beziehungen der Teammitglieder untereinander grundlegend ändern. Der systemische Coach muss also nicht mit den Teammitgliedern arbeiten, er arbeitet mit diesen sich ändernden Beziehungsmustern. Er darf dabei nicht vergessen, dass auch er die Beziehungen im Projektteam alleine durch seine Anwesenheit verändert. Es ist wie bei der Heisenbergschen Unschärferelation in der Physik: der Beobachter beeinflusst das System.

Ein Team zu schulen ist einfach, aber es zu coachen ist eine Herausforderung! Selbst ein Zweier-Team muss man ganz anders anfassen als einen einzelnen Menschen. Es gibt kein Kochrezept in der Form: „So geht Teamcoaching“, der Coach kann nur situativ vorgehen.

Am besten fängt man damit an, das Team sein Ziel herausfinden zu lassen.  Man lässt erkunden, ob das Ziel selbst- oder fremddefiniert ist, ob es vom Team geändert werden kann und welche Rollen die Teammitglieder und -leiter spielen. Denn die Klärung des Ziels ist eine Voraussetzung für funktionierende Beziehungen im Team. Vor allem Führungskräfte müssen verstehen, warum man sich im Team verstehen muss, obwohl man sich doch gar nicht heiraten möchte.

Ein Team hat verschiedene Dimensionen, die beim Coaching beachtet werden müssen:

  • Sachdimension:
    Das Coaching muss Bezug haben zum Ziel des Teams, sonst entartet das Team-Coaching zu einer Selbsterfahrungsgruppe. Beziehungsschwierigkeiten, zu deren Bearbeitung sich ein Coach primär verpflichtet fühlt, resultieren oft aus unklaren Zielvorgaben, deshalb muss die Sachebene geklärt sein. Reflektionen des Teams darüber sollten im Coaching angestoßen werden.
  • Sozialdimension:
    Viele Coachs sehen das als ihre eigentliche Domäne an. Beziehungsmuster müssen aber so angeschaut werden, dass entschieden werden kann, ob sie dem Ziel schaden oder nützen.
    Müssen komplexe Aufgaben bearbeitet werden, braucht es Vertrauen untereinander, denn aufgrund der Komplexität können die Teammitglieder nicht immer entscheiden, ob das Handeln anderer zielführend ist.
    Dauerkonflikte können nur dann verkraftet werden, wenn es die Aufgaben erlauben, dass die Teammitglieder nebeneinander her arbeiten.
    Die Ziele eines Teams lassen sich besser erreichen, wenn die Teammitglieder motiviert sind. Deshalb müssen die grundlegenden, sich widersprechenden personalen Bedürfnisse ausgewogen erfüllt sein:

    • Nähe und Distanz
    • Freiheit und Sicherheit
    • Einzigartigkeit und Zugehörigkeit
  • Zeitdimension:
    Auf die achten Coachs viel zu selten. Bestehende Widersprüche lassen sich nur in der Zeit bearbeiten, sie lassen sich nicht versöhnen.
    Andererseits steht zur Erfüllung der Aufgaben nur eine begrenzte Zeit zur Verfügung. Es muss also das Ziel eines Coachings sein, Wege zu finden, Widersprüche in angemessener Zeit zu lösen.

Bei der Teamarbeit treten Paradoxa zu Tage. Es ist wichtig, dass die Teammitglieder bei Entscheidungen mitreden können – gleichzeitig ist aber in vielen Fällen eine rasche Entscheidung gefordert, die nur durch einen Einzelnen, nämlich den Vorgesetzten gefällt werden kann. Der Vorgesetzte muss seinen Mitarbeitern vertrauen, um eine gute Zusammenarbeit zu erreichen. Gleichzeitig ist er aber verpflichtet, im Zweifel die Ziele vorzugeben und die Arbeitsergebnisse zu kontrollieren.

Die Paradoxa müssen von allen Teammitgliedern erkannt und akzeptiert werden. Die Frage ist, ob deren Bearbeitung für ein Coaching zielführend ist. Darüber müssen sich die Teammitglieder und der Coach einig sein, wenn dazu kein Bedarf besteht, sollte man sich auch nicht daran abarbeiten. Es bleibt auch so genug zu tun.

Im nächsten Beitrag am 30.03.2016 geht es darum, zu erkennen, was ein erfolgreiches Coaching ausmacht und wie man die Coaching-Ziele erreicht. Aber Sie dürfen mich gerne schon zu diesem Thema kontaktieren, ich unterstütze Sie gerne bei der Führung Ihres Teams.

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