Strategieentwicklung 4/4

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Strategy and tactics in businessMethoden der Strategiefindung für Projekte

Nachdem wir im vorherigen Beitrag erfahren haben, in welchen Schritten die systemische Strategieentwicklung für ein Projekt stattfinden sollte, möchte ich hier Überlegungen zu den Methoden der Strategiefindung aufzeigen.

Es gibt mehrere Methoden, wie Strategien für ein Projekt entwickelt werden können. Welchen Weg Sie einschlagen, hängt von den Randbedingungen und Ihren persönlichen Möglichkeiten und Vorlieben ab. Ich empfehle trotzdem die Systemische Strategieentwicklung.

  • Intuitive Strategiefindung

Es ist erstaunlich, wie treffsicher auch intuitive Strategieüberlegungen sein können. Voraussetzungen dafür sind allerdings, dass nur wenige, meist sogar nur eine Person, an der Strategieentwicklung beteiligt sind und diese Erfahrung darin haben, für ganz ähnliche Projekte die Strategie zu entwerfen. Weiterhin sollten sie in der Lage sein, die Ergebnisse ihrer Überlegungen kritisch zu überprüfen. Auf jeden Fall ist diese Vorgehensweise nur für kleinere Projekte geeignet, auch, weil bei diesem Vorgehen nur die Projektleitung an der Lösungsfindung beteiligt ist.
Für kleine Projekte mit erfahrenen Projektleitern ist die intuitive Vorgehensweise sicher nicht die schlechteste, sofern die Mitarbeiter von der so gefundenen Strategie überzeugt werden können. Ist aber die Selbstreflexion der Projektleitung eingeschränkt, vor allem durch vorherige Erfolge in ähnlichen Projekten, werden Anzeichen von Misserfolgen und somit die Notwendigkeit einer erneuten strategischen Auszeit tabuisiert.

  • Expertenorientierte Strategieentwicklung

Bei dieser Vorgehensweise werden Experten, die nicht im Projekt mitarbeiten, mit der Strategieentwicklung beauftragt. Diese Vorgehensweise wird gewählt, wenn die Ressourcen des Projekts für eine Strategieentwicklung nicht ausreichen und wenn man davon überzeugt ist, dass die Gesetzmäßigkeiten der zukünftigen Entwicklung schon vor Beginn des Projektes vorhersehbar sind.
Nachteilig ist, dass sich die Leitung des Projektes nicht mehr für die Projektergebnisse verantwortlich fühlt, weil sie nach fremden Vorgaben arbeiten muss. Die Verantwortung für das Projekt wird zwischen Projektmitarbeitern und „Strategen“ hin- und hergeschoben. Weil Konzeption und Umsetzung voneinander getrennt sind, werden sich die Projektbeteiligten oft nicht an das Strategiepapier halten. Projekte, die zukunftsweisend sind, können so nicht gestartet werden, denn diese Art der Planung fußt auf den Erfahrungen der Vergangenheit.

  • Evolutionäre Strategieentwicklung

Die Strategie wird nicht explizit entwickelt, sondern entsteht mehr oder weniger zufällig. Niemand geht die Strategieentwicklung an, Arbeitsgruppen greifen ohne strategische Planung Entwicklungschancen auf. Anschließend wird, wenn es geklappt hat, das Vorgehen als strategische Planung oder als agiles Vorgehen umgedeutet. Dieses planlose „vor sich hin-Wurschteln“ spart zu Beginn Zeit, man kann schneller mit dem Projekt beginnen und so die Ungeduld der Kunden dämpfen.
Wenn aber das große Ziel fehlt, werden Entwicklungen stückchenweise in Richtung des geringsten Widerstandes fortschreiten. Das Ergebnis entspricht dann oft nicht den Vorgaben, oder es wurden weite Umwege gegangen, da diese Wege aufgrund mangelnder Weitsicht einfacher erschienen. Weiterhin ist bei Krisen die Gefahr, dass es zu einem Durcheinander und zu ungeordnetem Vorgehen kommt. Auch wird falsches Vorgehen nicht rechtzeitig erkannt: kann man das Fortschreiten des Projekts nicht an einer Vorgabe messen, wird eine allmähliche, aber immer stärker werdende Abweichung erst dann auffallen, wenn schon alles zu spät ist.

  • Systemische Strategieentwicklung

Um ein solches Vorgehen verfolgen zu können, müssen die Mitarbeiter, die sich damit beschäftigen, eine Grundvorstellung von systemischer Vorgehensweise haben und diese auch akzeptieren. Das grundsätzlich Neue daran ist die Arbeitsteilung zwischen den Hierarchieebenen, die durch schnelllebige Entwicklungen notwendig geworden sind. Anscheinend stabile Konstellationen werden plötzlich brüchig, es kommt immer häufiger zu „Schwarzen Schwänen“, die (Projekt-)Organisationen müssen antifragil im Sinne von Nassim N. Taleb werden. Die systemische Strategieentwicklung kann mit diesen Unsicherheiten umgehen, da sie sich auf die Mitwirkung des gesamten Systems, in unserem Falle also auf die Mitwirkung aller Projektbeteiligten stützt. Die Leitung geht davon aus, dass das System die Kompetenz hat, Probleme zu erkennen und Lösungen zu finden.  Sie betrachtet sich eher als systemischer Coach, der die richtigen Fragen stellt und die Prozesse steuert, nicht aber die Lösungen vorschlägt.
Das Vorgehen ist ungewohnt und weder für die Projektleitung noch für die Mitarbeiter einfach umzusetzen. Es muss gelernt und geübt werden, am besten an kleinen Projekten. Vor allem die Leitung muss lernen, sich zurückzuhalten, um auch niedrigere Hierarchieebenen zu Wort kommen zu lassen. Ohne Kenntnisse lösungsfokussierter Vorgehensweisen ist das kaum zu realisieren.

Beachten Sie immer wieder die Relation zwischen Aufwand und Nutzen der strategischen Planung, machen Sie keine Planung um ihrer selbst willen. Trotzdem sollten Sie ausreichend Zeit darin investieren, denn grundsätzliche Fehler, die hier gemacht werden, können später nur schwer korrigiert werden. Und denken Sie daran, Ihre Strategie immer wieder zu überprüfen und Einwände gegen sie – auch wenn sie aus niedrigeren Hierarchieebenen kommen – ernst zu nehmen. Denn da sitzt das Fachwissen, auf das Sie sich stützen können.

Ich hoffe, ich konnte die Besonderheiten der Strategieentwicklung in Projekten verständlich herausarbeiten. Mir ist durchaus bewusst, dass ich diesen Stoff hier nur sehr verkürzt wiedergeben konnte. Wenn Sie weitere Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie mich bitte.

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