Rückschaufehler

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Den Fehler, den wir bei der Bewertung einer „Vorhersage der Vergangenheit“ machen, nennt man „Rückschaufehler“ oder, auf Englisch und deshalb viel wissenschaftlicher, „Hindsight Bias“

Betrachten wir Ereignisse im Nachhinein, neigen wir dazu, sie systematisch falsch zu bewerten. Wir sagen: „Das musste ja so kommen!“, oder: „Das war doch vorhersehbar!“ Warum hat aber dann damals niemand diese Entwicklung vorhergesehen?

Mit unserem heutigen Wissen, vor allem mit dem Wissen über den Ausgang der Geschichte, ist es leicht, die Bankenkrise von 2007 oder den Ausbruch eines Weltkriegs, ja sogar die Ereignisse vom 11. September 2001 vorherzusehen. Nur damals, kurz bevor sich die Ereignisse abspielten, lagen diese Informationen nicht vor oder sind im Wust anderer Informationen untergegangen.

Hindsight Bias

Den Fehler, den wir bei der Bewertung einer „Vorhersage der Vergangenheit“ machen, nennt man „Rückschaufehler“ oder, auf Englisch und deshalb viel wissenschaftlicher, „Hindsight Bias“. Wenn wir diesen Fehler machen, denke wir fälschlicherweise, wir seien viel schlauer als die Menschen damals, weil diese die Entwicklung nicht bemerkt haben, während sie für uns klar auf der Hand liegt.

Eine andere Klasse des Rückschaufehlers wird durch folgende Überzeugung ausgedrückt: „Glück und Pech sind auf lange Sicht gerecht. Man kann einmal Glück haben, ja sogar mehrmals. Wer aber die ganze Zeit Glück zu haben scheint, muss etwas richtig machen. Genauso wie jemand, der die ganze Zeit Pech zu haben scheint, grundsätzliche Fehler macht.“ Aber stimmt das?

1.000 Firmen gehen Pleite

Machen wir einmal ein Gedankenexperiment: 1.000 Firmen werden gegründet. Nun muss der Geschäftsführer jeder Firma alle 2 Jahre eine Entscheidung treffen, die die Firma entweder prosperieren oder insolvent werden lässt. Für diese Entscheidung liegen wie im wirklichen Leben nie genügend Daten vor. Zum Glück haben die Geschäftsführer alle eine guten Business-School besucht, die ihnen beigebracht hat: „Wenn Sie nicht genügend Daten haben, um eine Entscheidung rational begründet treffen zu können, treffen Sie sie trotzdem. Würfeln Sie!“ Und so würfeln die Geschäftsführer und alle 2 Jahre gehen zufällig verteilt die Hälfte der Firmen Bankrott, der anderen Hälfte geht es umso besser. Nach ca. 20 Jahren ist noch eine Firma übrig (wegen 2^10=1024). Der Geschäftsführer dieser Firma ist nun der Shooting-Star der Branche, er hat 20 Jahre lang richtige Entscheidungen getroffen, und auch er selbst ist inzwischen davon überzeugt: „Ich wusste das immer schon vorher!“ Wenn er jetzt in Rente gehen kann, hat er wirklich Glück gehabt, denn er hat in seinem Geschäftsleben nie eine falsche Entscheidung mit weitreichenden Folgen gefällt. Sein Ruf wird ihn also überleben, möglicherweise wird er sogar Gastdozent an einer Uni.

Nun wird kein Geschäftsführer eine weitreichende Entscheidung treffen, indem er würfelt, zumindest wird er das nicht zugeben. (Es soll allerdings Wirtschaftsbosse geben, die zur Wahrsagerin gehen.) Aber Zufall spielt bei einer Entscheidung immer eine große Rolle.

Echte oder Scheininformationen?

Wir würden weniger Fehler machen, wenn wir bei all den Informationen, die uns erreichen, unterscheiden könnten, ob eine Information fundiert ist oder auf statistischem Rauschen beruht. Diese Nebengeräusche, diese Scheininformationen sind zufällig, relevante Informationen haben Ursachen und Auswirkungen, die über statistische oder Messfehler hinausgehen.

Ich versuche zum Beispiel, für mich persönlich dieses Rauschen auszublenden, indem ich weder die Tageszeitung noch die Tagesschau noch soziale Medien konsumiere. Dafür schenke ich Wochen- und Monatsperiodika und Büchern weit mehr Beachtung. (Es gibt noch weitere Gründe, aber die stehen auf einem anderen Blatt.) Auf jeden Fall fällt es mir so erheblich leichter, die Spreu vom Weizen zu trennen.

Was hilft uns das bei der Projektführung?

So, das mag ja alles ganz interessant sein, aber wie hilft uns das bei unseren Projekten?

Zum einen hilft uns das Beispiel der 1000 Firmen, nicht übermütig zu werden. Auch wenn wir schon ein paar Projekte erfolgreich geführt haben. Es kann Zufall sein, denn bei der Bewertung unserer eigenen Leistungen lauert immer der Rückschaufehler im Hintergrund. Also: Nicht selbstherrlich werden, immer ein Auge auf mögliche Fehlerquellen und Schwarze Schwäne haben und den Warnern unter unseren Mitarbeitern gut zuhören!

Und dann können wir uns den agilen Techniken aus einem anderen Blickwinkel nähern. Beim Scrum z.B. gibt es den „Daily Scrum“, ein kurzes tägliches Zusammentreffen der Arbeitsgruppe. Da erfährt man zum einen, wie der Stand des Projekts ist, zum anderen legt man das weitere Vorgehen fest. Das weitere Vorgehen kann nur auf den Informationen beruhen, die vorliegen. Die vorliegenden Informationen können Scheininformationen (Rauschen) sein. Die wirklich wichtigen könnten in der Masse irrelevanter untergegangen sein oder wir haben sie zufällig nicht beachtet. Die Informationen, die uns vorliegen sind also falsch, sie beeinflussen aber das die Fortführung des Projektes. Bei Scrum allerdings nur für einen Tag. Beim nächsten Daily Scrum ist die Informationslage schon wieder eine andere und Fehlentscheidungen können korrigiert werden.

Agiler Wasserfall?

Also hat das agile Vorgehen neben den anderen bekannten Effekten auch noch den, das Rauschen der Informationen nicht überzubewerten. Entschlüsse, die aufgrund der Zufälligkeit von Informationen getroffen wurden, bestimmen so nicht den gesamten Projektverlauf. Das ist ein Effekt, der nicht so offensichtlich ist, der aber in meinen Augen eine wichtige Rolle spielen kann. Und dieser Effekt ist nicht an die agile Vorgehensweise gebunden. Er kann auch beim Wasserfallmodell angewendet werden, indem bei der Planung mein Grundsatz beherzigt wird: „So genau wie nötig und so grob wie möglich!“ Verfeinerungen haben Zeit bis kurz vor der Durchführung.

Probieren Sie das bei Ihrem nächsten Projekt einmal aus! Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, deshalb freue ich mich auf Ihr Feedback, mich würden Ihre Erfahrungen sehr interessieren.

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