Führung in der agilen Organisation

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Agile Organisationen verlangen ein anderes Führungsverhalten, als wir es gewohnt sind. Agile Organisationen führen sich anscheinend selbst, aufgrund der komplexen Bedingungen im Arbeitsleben sind Führungskräfte angeblich überflüssig. Stimmt da? Schauen wir uns doch die neue Sicht auf Organisationen und ihre Führung an.

Das Scrum-Modell

Beim Scrum-Vorgehensmodell, dem bekanntesten der agilen Vorgensmodelle, gibt es drei Rollen:

  • Der Product Owner kennt die Kunden und ihre Anforderungen, konkretisiert sie in den User Stories und priorisiert sie in der Story Map
  • Das Team plant das Vorgehen und verwirklicht die User Stories in den Sprints
  • Der Scrum Master überwacht die Einhaltung der Scrum-Prinzipien und greift bei organisatorischen Hindernissen ein.

Braucht man keine Führung mehr?

In der agilen Organisation gibt es keine Rolle für den Chef. Niemand führt, alle Mitarbeiter sind selbst für den Fortschritt der von ihnen übernommenen Aufgaben zuständig. Im Sinne einer flachen Organisation ist das auch prima.

Jedoch wird  Führung weiterhin gebraucht und ist existentiell notwendig. Das agile Team braucht einen organisatorischen Rahmen, in dem es arbeiten kann. Die Schaffung dieses Rahmens kann nicht das Team übernehmen und darf auch nicht dem Scrum Master überlassen werden. Es sei denn, man bezeichnet diesen als Teamleiter und gibt ihm entsprechende Kompetenzen und Mittel. Damit übergibt man ihm aber die Führung und schränkt seine Möglichkeiten ein, in seiner eigentlichen Rolle tätig zu sein.

Das Bild der Führung

Das Bild der Führung und die Anforderungen an sie ändert sich parallel zum Bild, das man sich von den geführten Organisationen macht. Dieses Bild hat sich im Lauf der Geschichte geändert, aber es bestehen weiterhin alle drei unten aufgeführten Organisationsformen, zum Teil sogar in einer Firma nebeneinander.

  • Die Organisation als Mechanismus
    Hier wird die Organisation ähnlich einem Uhrwerk gesehen. Die Mitarbeiter haben genau definierte Funktionen, sie sind die Rädchen im Uhrwerk, die reibungsfrei ineinander zu greifen haben. Beim Aufbau und der Erweiterung der Organisation gibt es einen „Uhrmacher“, der die Lage, die Aufgaben und das Ineinandergreifen der Rädchen ein für alle Mal festlegt. Die Führung beschränkt sich danach auf die Beseitigung von Störungen. Die Wechselwirkung der Organisation mit der Umwelt erfolgt über genau definierte Schnittstellen.
    Dieses Organisationsverständnis wurde im Laufe der industriellen Revolution aufgebaut und ist rein mechanisch und deterministisch. Die Führung ist – folgend dem Rädchenmodell – streng hierarchisch.
  • Die Organisation als biologische Struktur
    Hier wächst die Organisation organisch. Es existiert kein „Urplan“ der Organisation, die Funktionen der Mitarbeiter und ihr Zusammenwirken wird erst während der Entstehung der Organisation klar.
    Die Führung beschränkt sich auf das in die gewünschte Form bringen der Organisation durch ein Zurückschneiden des „Wildwuchses“ und durch unterstützendes „düngen“ der zu fördernden Bereiche. Die Führung ist auch hier hierarchisch, auch wenn die Hierarchie nicht von vorne herein festgelegt wird. Die Wechselwirkung der Organisation mit der Umwelt erfolgt über organisch gewachsene, dann aber festgelegte Schnittstellen.
    Dieses Modell wurde entwickelt, als die Vorstellung aufkam, dass Organisationen nicht rein deterministisch sind. Es wird aber weiterhin von der Gültigkeit von Ursache und Wirkung ausgegangen, die Organisation wird also nicht als komplex gesehen.
  • Die Organisation als System
    Die Organisation besteht aus Elementen – Mitarbeitern, Gruppen, Abteilungen, Bereichen – die sich miteinander verketten. Dabei sind deren Wechselwirkungen von vorne herein unbekannt. Die Eigenschaften der Elemente spielen, anders als bei den beiden vorherigen Modellen, keine Rolle. Bestimmend für das Funktionieren der Organisation sind die Wechselwirkungen der Elemente untereinander und mit dem „Rand“, das heißt der Umwelt der Organisation. Jedes Element kann mit der Umwelt wechselwirken.
    Die Führung sorgt dafür, dass das System in die richtige Richtung läuft, indem sie entsprechende Ressourcen zur Verfügung stellt. Sie ist flach und wenig hierarchisch. Sie geht von einem komplexen Modell aus. Sie weiß, dass sie die Ursachen einer Entwicklung weder kennen kann noch muss.

Fazit

Eine agile Organisation ist eine Organisation im systemischen Sinne, folgt also dem dritten Ansatz. Die Führung in einer solchen Organisation ist unbedingt notwendig, denn es müssen passende Randbedingungen geschaffen und aufrechterhalten werden. Da sich Führungskräfte hier nicht auf ihre hierarchische Autorität berufen können, ist ihre Aufgabe herausfordernd und ungewohnt. Eine agile Organisation steht und fällt mit dem passenden Führungsverständnis ihrer Chefs und Mitarbeiter.

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