Effizienz-Fanatismus bei Projekten

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Effizienz bei Projekten

 Effizienz bei Firmen …

Es wird schon lange darüber diskutiert, dass eine Steigerung der Effizienz eine Firma fragil machen kann, also anfällig auf Störungen. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn Systeme unvorhersehbar, also chaotisch reagieren, weil sie oder ihre Umgebungen komplex sind.

Eine gesteigerte Effizienz geht mit einer eingeschränkten Flexibilität einher. Bei technischen Systemen sieht man das sofort ein: Ein hochgezüchteter Rennwagen ist sehr effizient, er läuft am Leistungsoptimum. Gleichzeitig ist er höchst anfällig auf Störungen, ein Fahrfehler kann ihn schnell zerstören. Eine weniger effiziente Familienkutsche verzeiht einen Fahrfehler, ohne dass sie direkt von der Fahrbahn rutscht oder sich der Motor zerlegt. Sie hat genügend „Luft nach oben“, um auf der Straße und fahrbereit zu bleiben.

Bei Firmen hingegen sind diese Gefahren ihren Chefs oft noch nicht genügend bewusst. Wenn eine Firma maximal effizient ist, ist sie auch maximal gefährdet. Eine Störung wird schnell zur Katastrophe. Deshalb können gerade Firmen, die durch permanente Optimierung am Leistungsmaximum sind – die Top-Firmen also – am leichtesten abstürzen. Amel Karboul benennt diesen Zustand in ihrem gleichnamigen Buch „Coffin Corner“ (wörtlich: Sarg-Ecke). Das ist ein Begriff aus der Luftfahrt, der einen Flugzustand beschreibt, bei dem ein Flugzeug mit optimaler Höhe und Geschwindigkeit fliegt und somit am wenigsten Sprit verbraucht. Allerdings führt jede Abweichung, jede Turbulenz, sofort zum Strömungsabriss. Das Flugzeug gerät dann ins Trudeln, was leicht zum Absturz führt. Flieger wissen das, sie hüten sich vor diesen vermeintlich optimalen, tatsächlich aber lebensgefährlichen Zustand.

Firmenchefs könnten das auch wissen, denn schon Gunter Dueck weist in seinem Buch „Schwarmdumm“ nach, dass die optimale Auslastung eines Unternehmens bei 80% liegt. Bei 100% führt die kleinste Abweichung sofort zum Absturz. Auch Nassim N. Taleb fordert in seinem gleichnamigen Buch „Antifragilität“, die nur durch Puffer bei der Auslastung der Ressourcen erreicht werden kann.

… und Effizienz bei Projekten

Was für Firmen gilt, gilt auch für die Effizienz bei Projekten, denn die können durchaus als temporäre Firmen verstanden werden. Wenn sie also ein komplexes Projekt leiten (nur diese verdienen den Namen „Projekt“), dann achten Sie darauf, nicht in die Todeszone zu geraten. Lasten Sie Ihre Ressourcen nicht zu 100% aus, lassen Sie Ihren Mitarbeitern und auch sich selbst genug Luft, um auch einmal nach links und rechts schauen zu können. Nageln Sie die Mitarbeiter nicht in einer starren Führungspyramide fest, damit es Ihnen nicht so geht wie Bill Gates (Microsoft) oder Hasso Plattner (SAP), die jahrelang die Bedeutung des Internets nicht gesehen haben, wohl weil sie dem Optimierungswahn verfallen waren.

Denken Sie daran, dass Ihre Lösung nicht die einzig mögliche ist. Lassen Sie sich und Ihren Mitarbeitern – vor allem den besten, die man leicht überlastet – Zeit, nach anderen Lösungen zu schauen und die auch fair zu bewerten. Und wenn Sie dann eine Lösung gefunden haben, die sich z.B. aufgrund geänderter Randbedingungen als besser erweist, dann nehmen Sie sich die Zeit, über diese nachzudenken und möglicherweise Ihr Projekt neu auszurichten. Sie merken: die Neuausrichtung eines Projekts, das am Limit fährt, ist nicht möglich, da gilt: „Augen zu und durch!“ Das ist bestenfalls suboptimal.

PS: Meine Entwicklungsprojekte haben dann geklappt, wenn ich die erste intuitive Schätzung für den reinen Entwicklungsaufwand verdoppelt habe, um einen Puffer für Unvorhergesehenes zu haben. Das ist nämlich immer eingetreten. Das Ergebnis habe ich dann verdreifacht, um ein Drittel Zeit für Vorbereitung, Planung und Einarbeitung zu haben. Das dritte Drittel war dann für Nachbereitung, Fehleranalyse und Handbucherstellung o.Ä. reserviert. Die Auftraggeber sind, wenn ich dann wie verlangt „als Schnellschuss“ den Aufwand genannt habe, vom Stuhl gefallen, aber da muss man durch, streichen kann man später immer noch, nachfordern wird schwer.

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